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DX推進の現状 — 日本企業の成果はなぜ伸び悩むか

DX推進とは、企業が経営のビジョンに基づきデータとデジタル技術を活用して業務・組織・企業文化を変革する取り組みを指します。単発のシステム導入ではなく、経営判断を起点とした継続的な変革活動である点が特徴です。

独立行政法人情報処理推進機構（IPA）が2025年6月に公表した「DX動向2025」では、日本企業のDX人材が「やや不足している」「大幅に不足している」と回答した割合の合計が8割を超えていると報告されています^*1。米国・ドイツでは「過不足はない」「やや過剰である」の回答割合合計がそれぞれ7割・5割程度にとどまり、日本の不足感の強さが際立ちます^*1。

成果面でも差があります。同調査では、米国・ドイツは「成果が出ている」と回答した企業が8割を超える一方、日本は約6割弱にとどまりました^*1。加えて「わからない」と回答した企業が日本では26.2%に上り、米国・ドイツの5〜6%と比べて高い水準です^*1。これは、DXの取り組み自体の成否を判断する指標や体制が整っていない企業が一定数存在することを示しています。

IPA「DX白書2023」の調査では、全社戦略に基づいてDXに取り組んでいる企業の割合は、米国が68.1%であるのに対し日本は54.2%にとどまっています^*2。部門単位の改善にとどまり、全社的な変革につながっていない状況がうかがえます。本記事では、こうした公的調査が示す課題を踏まえ、経営層がDX推進をどう進め、どこを外部パートナーと組むべきかを整理します。

手段の目的化・現場不在 — DXが停滞する4つの要因

DX推進が計画どおりに進まない企業には、共通する要因が見られます。ここでは代表的な4つを整理します。

第一に、手段の目的化です。特定のツール導入やAI活用そのものが目的化し、解決すべき経営課題との結びつきが曖昧なまま予算執行だけが先行するケースが見られます。IPA「DX動向2025」が指摘するように、成果が出ていない企業では取り組みが部門単位の業務改善にとどまり、全社戦略との接続が弱いことが背景にあります^*1。

第二に、現場不在の意思決定です。経営層や情報システム部門だけで計画を策定し、実際に業務を担う現場部門を巻き込まないまま導入を進めると、運用段階で定着しません。業務フローの実態を日常的に理解しているのは現場であり、初期段階からの参加が欠かせません。

第三に、レガシーシステムによる制約です。既存の基幹システムが老朽化・複雑化していると、新しい仕組みとの連携やデータ活用に着手する前に、現行システムの構造把握だけで多くの時間を要します。DX推進ガイドラインの前身となった経済産業省「DXレポート」は、老朽化したITシステムが残存することによる技術的負債の問題を提起し、これが「2025年の崖」という表現でDX推進ガイドライン策定の背景として位置づけられています^*3。

第四に、人材の不足です。前述のとおり、日本企業の8割超がDX人材の不足を感じています^*1。IPA「DX白書2023」でも、人材の量の不足を課題に挙げる企業が60.7%、人材の質の不足を挙げる企業が59.1%に上りました^*2。社内だけで必要な人材を揃えることが難しい以上、どの機能を外部パートナーに補ってもらうかという判断が、DX推進の成否に直結します。

ビジョン提示から段階実行へ — DX推進の進め方

DXとは、とは何かという定義に立ち返ると、経済産業省のデジタルガバナンス・コード3.0は、経営者が中心となってビジョンを示し、戦略・体制・成果指標を一体で整備することをDX経営の要件として位置づけています^*3。ここでは実務上の進め方を4つの段階に分けて整理します。

最初の段階は、経営のビジョンと成果指標の明確化です。DXを何のために行うのか、どの経営課題を解決するのかを経営層が言語化し、進捗を測る指標を定めます。指標がなければ、前述の「成果が出ているかわからない」という状態に陥りやすくなります^*1。

次の段階は、業務起点での現状把握と課題設定です。全社を一度に変えようとせず、どの業務領域に非効率や機会損失が生じているかを現場ヒアリングとデータの両面から把握します。経済産業省が2025年3月に公表した「中堅・中小企業等向けDX推進の手引き2025」は、DXの進め方と成功のポイントを知識編・実践編に分けて整理し、優良事例を通じて実践的な段取りを示しています^*4。

三段階目は、優先順位づけとスモールスタートです。投資対効果や実現難易度を踏まえて着手領域を絞り込み、小規模な検証（PoC）から始めて効果を確認したうえで、対象範囲を広げていきます。最初から全社展開を狙うと、失敗した際の手戻りが大きくなります。

四段階目は、横展開と定着です。検証で得られた知見を業務マニュアルや評価制度に落とし込み、一時的なプロジェクトで終わらせず、継続的な運用体制に組み込みます。この段階を軽視すると、担当者の異動や体制変更によって取り組みが形骸化するリスクがあります。

経営・現場・IT・外部の四者体制 — 推進体制の設計

DX推進の体制は、経営層・現場部門・情報システム部門・外部パートナーの4者で構成するのが実務上の基本形です。それぞれの役割が重なったり抜け落ちたりすると、意思決定が遅れたり、現場の実情に合わない施策が展開されたりします。

経営層の役割は、ビジョンの提示と資源配分の意思決定です。デジタルガバナンス・コード3.0は、経営者自身がDXの取り組みを主導し、取締役会や株主に対しても説明責任を果たすことを求めています^*3。現場部門の役割は、業務課題の提示と施策への参画です。情報システム部門の役割は、技術的な実現可能性の検証と既存システムとの整合性確保です。

外部パートナーの役割は、社内に不足する専門知見や実装リソースを補うことです。ただし、外部パートナーに参加してもらう場合でも、経営のビジョンと意思決定の主導権は自社側に残すことが前提になります。この体制設計を怠り、進行管理も含めて外部に委ねてしまうと、社内にノウハウが蓄積されず、次の施策に活かせません。

体制構築に必要な工数は、対象業務の範囲や既存システムの複雑さによって変動します。少なくとも、経営層の意思決定者1名、現場部門の実務担当者、情報システム部門の担当者を固定メンバーとして継続的に確保し、定例の意思決定の場を設けることが実務上の前提となります。

戦略・伴走・実装 — 外部パートナーの役割の違い

外部パートナーと一括りにされがちですが、実際に企業が依頼できる役割は大きく3つに分かれます。役割の違いを理解しないまま発注すると、期待した成果が得られません。

戦略策定支援は、DXの方向性やビジョンの言語化、現状分析、ロードマップ策定を担う役割です。経営コンサルティング会社やDX専門のコンサルティングファームがこの領域を担うことが多く、成果物は主に計画書や提言です。実装の詳細までは踏み込まず、方向性の整理に重点を置きます。

伴走支援は、経営層・現場・情報システム部門の合意形成を助けながら、PoCの設計や効果検証、体制構築を一緒に進める役割です。戦略と実装の間をつなぐ位置づけで、社内に不足しがちなプロジェクトマネジメントの機能を補います。

実装支援は、システム開発・データ基盤構築・業務システムの導入といった技術面を担う役割です。要件定義から設計・開発・テストまでを担当し、戦略や伴走の段階で固まった方針を実際の仕組みに落とし込みます。

これら3つの役割を1社にすべて依頼する必要はありません。自社の体制でどこが不足しているかを見極め、戦略は自社の経営企画部門が担い、実装だけを外部に依頼するといった組み合わせも成立します。重要なのは、どの役割を誰が担うかを発注前に明文化しておくことです。

丸投げにしない発注・委託の判断材料

外部パートナーへの委託を検討する際、判断を誤ると成果につながらないだけでなく、社内にノウハウが残らないという問題が生じます。ここでは発注前に確認すべき判断材料を整理します。

第一の判断材料は、委託後の内製移行を見据えているかどうかです。実装支援を依頼する場合でも、設計思想や運用手順のドキュメント化を契約条件に含め、将来的に自社で保守・拡張できる状態を目指すことが望まれます。すべてを外部に依存し続ける体制は、パートナー変更時のリスクや継続コストの観点で不利になります。

第二の判断材料は、業種・業務領域の理解です。DX推進で扱う業務は企業ごとに固有の事情があります。自社の業務プロセスや既存システムの制約を理解したうえで提案できるパートナーかどうかを、過去の支援実績や提案内容の具体性で確認します。

第三の判断材料は、意思決定プロセスへの関与度です。パートナーが実装作業だけを請け負うのか、経営層を含む意思決定の場に同席し、優先順位づけの議論に参加するのかによって、契約形態と費用感が変わります。丸投げにしないためには、自社側の担当者が定例会議に継続して参加し、進捗と判断根拠を都度確認する体制を組む必要があります。

第四の判断材料は、失敗時の影響範囲です。既存の基幹システムに接続する形でDX関連の仕組みを導入する場合、設計を誤ると既存業務に支障が生じる可能性があります。事前の影響範囲の洗い出しと、切り戻し手順の確認を委託先と共有しておくことが、リスクを抑える実務上の対応になります。

まとめ：DX推進を進めるための3つの判断軸

本稿では、DX推進が停滞しやすい理由と、経営視点での進め方、外部パートナーの活かし方を整理しました。要点を3つに集約すると次の通りです。第一に、DXは手段の目的化や現場不在に陥りやすく、公的調査でも人材不足と全社戦略との接続不足が課題として繰り返し指摘されています^*1*2。第二に、ビジョン提示から現状把握、優先順位づけ、体制構築、横展開までを段階的に進め、経営・現場・IT・外部の四者体制を維持することが定着の前提になります。第三に、外部パートナーは戦略・伴走・実装のいずれを補うのかを見極め、内製移行を見据えた発注条件を整えることが、丸投げを避けるための実務上の判断軸になります。

よくある質問

著者：テレリモ総研編集部　鈴木 亮佑

ご不明な点はお問い合わせフォームからもご連絡いただけます。

1. *1　出典：独立行政法人情報処理推進機構（IPA）「DX動向2025　日米独比較で探る成果創出の方向性『内向き・部分最適』から『外向き・全体最適』へ」（2025年）https://www.ipa.go.jp/digital/chousa/dx-trend/dx-trend-2025.html
2. *2　出典：独立行政法人情報処理推進機構（IPA）「DX白書2023」（2023年）https://www.ipa.go.jp/publish/wp-dx/gmcbt8000000botk-att/000108041.pdf
3. *3　出典：経済産業省「デジタルガバナンス・コード3.0～DX経営による企業価値向上に向けて～」（2024年）https://www.meti.go.jp/press/2024/09/20240919001/20240919001.html
4. *4　出典：経済産業省「中堅・中小企業等向けDX推進の手引き2025」（2025年）https://www.meti.go.jp/policy/it_policy/investment/dx-chukenchushotebiki/dx-chukenchushotebiki_2025.pdf

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