LASSIC Media らしくメディア

LASSIC IT事業部｜元請（プライムベンダー）としてシステム保守・運用を受託

CTO不在の開発体制とは何かを整理する

CTO（Chief Technology Officer：技術部門の統括責任者）不在の開発体制とは、技術的な意思決定・アーキテクチャ判断・品質担保を担うリーダーがいない状態で、外部ベンダーや社内エンジニアに開発業務を委ねている状態を指します。

日本ではIT企業経営者を対象とした調査でも、CTO設置率は16.3%にとどまる一方、CTO設置の必要性を感じている経営者は52.9%に達するという結果があります^*1。ニーズはあっても体制が追いついていない企業が多数存在します。

CTO不在企業が直面する3つの技術リスク

CTO不在の体制では、主に次の3つのリスクが顕在化しやすくなります。

第一に、技術判断の停滞と属人化です。アーキテクチャの選択やインフラ構成の変更など、技術的な決断が特定のエンジニアまたは外部ベンダーに丸投げになります。その担当者が離脱した瞬間、意思決定が止まります。

第二に、外部ベンダーの提案を評価できない問題です。「このフレームワークで構築すべき」「マイクロサービス化を推奨する」といった技術提案の妥当性を、社内で判断できる人がいません。ベンダーロックインや過剰なコスト提案を見抜けないリスクが生まれます。

第三に、技術的負債の静かな蓄積です。技術リーダー不在では、コードの品質基準やレビュープロセスが形骸化します。目に見えない負債が積み上がり、数年後の大規模改修コストへとつながります。

CTO不在と「技術担当者不在」の違い

社内にエンジニアや開発担当者がいても、「CTO機能」が不在のケースがあります。CTO機能とは、個別の開発タスクをこなす実装力ではなく、技術の全体方針決定・アーキテクチャ設計・外部評価・チーム統率を担う役割のことです。

開発担当者が「コードを書く人」であるのに対し、CTO機能は「技術で事業目標を実現する方針を決める人」という位置づけになります。中小企業やスタートアップでは、この2つを同一視していることが体制上の盲点になりやすいです。

技術意思決定を補う3つのアプローチ

CTO不在の企業が技術意思決定機能を補う方法は、大きく3つに整理できます。費用・関与度・向き不向きはそれぞれ異なるため、自社の状況に合わせて選択することが大切です。

アプローチ1 — 技術顧問を単発・月次で活用する

技術顧問とは、特定の技術領域（アーキテクチャ・セキュリティ・クラウド設計など）に知見を持つ外部専門家と、月次ミーティングや必要に応じたスポット相談という形で契約するアプローチです。

月額費用は市場参考値として10万〜50万円が中心レンジとされており、フルタイムでCTOを採用するよりも低コストで専門的な知見を得られます（費用は市場参考値であり、一次資料ではありません）。技術的な重大判断の前に意見を求めたい、または定期的なコードレビューを第三者に依頼したいという場面に向いています。

一方で、顧問の関与度はスポット的になるため、日常的な開発現場への細かな介入は期待しにくいです。課題が顕在化しているときに「外から判断を得る」用途に適しています。

アプローチ2 — 外部CTO・フラクショナルCTOを活用する

フラクショナルCTO（Fractional CTO）とは、複数の企業に分割して（フラクショナル：断片的に）関与する外部のCTO人材のことです。月の一定時間を自社のCTO業務に充て、技術戦略立案・採用評価・開発チームマネジメントまで担当します。

技術顧問よりも関与度が高く、開発チームの内側に入って継続的に動く点が特徴です。費用は月額100万〜200万円以上が相場とされる場合もありますが（市場参考値・一次資料ではありません）、フルタイムCTOを採用する場合と比較すると費用を抑えられるケースがあります。特にシード〜アーリー期のスタートアップや、急成長中で組織の技術力強化が急務な企業に向いています。

アプローチ3 — 開発パートナーに技術意思決定を委ねる

信頼できる元請（プライムベンダー）の開発パートナーと深く連携し、技術選定・アーキテクチャ設計・品質管理を委ねるアプローチです。単なる「開発を外注する」ではなく、パートナーが技術方針の立案まで担う関係性を指します。

このアプローチは社内のエンジニアリソースが限られており、経営陣の時間も少ない企業に適しています。ただし、パートナーとの信頼関係構築と、技術情報の適切な引き継ぎ設計（後述）が成否を左右します。

※費用はいずれも市場参考値であり、一次資料ではありません。実際の費用は関与内容・経験・契約形態によって異なります。

フェーズ別・規模別の体制選択基準

どのアプローチを選ぶかは、企業のフェーズと規模によって判断が変わります。「どれが優れているか」ではなく、「今の自社にとって何が足りないか」から逆算することが大切です。

シード〜アーリー期 — プロダクト立ち上げ時

プロダクトの初期開発を進めている段階では、技術スタックの選定・アーキテクチャの基礎設計・セキュリティ基準の確立が急務です。誤った技術選択は後の改修コストに大きく跳ね返ります。

この時期は、フラクショナルCTOまたは開発パートナーへの深い委託が有効です。プロダクトが動き始めた段階で「つくる」から「維持・拡張しながら速く動く」へシフトする必要があるため、最初から継続的に関与できる体制を選ぶことが重要になります。

Coral Capitalの調査（2020年、ポートフォリオ企業33社対象）では、シードからアーリー期の半数の企業がCTO不在だった一方、Series B以降では設置率が上昇する傾向が確認されています^*2。つまり、初期フェーズほどCTO不在でのスタートが実態として多く、外部補完の整備が現実的な対応策になります。

事業拡大期 — 既存開発の安定運用時

すでに稼働しているサービスを安定的に運用しながら、機能追加や改修を継続する段階です。大きな技術的意思決定よりも、日常的な品質担保・障害対応・改修見積もりの評価が中心課題になります。

この時期は技術顧問（月次レビュー）と開発パートナーの組み合わせが現実的です。技術顧問に定期的なコードレビューや改修方針の相談を担ってもらい、実装は開発パートナーが担う分業体制を整えます。

DX推進・内製化移行期

業務システムのDX推進や、これまで外注していた開発の一部内製化を検討している段階では、技術評価・採用基準策定・内製チームの立ち上げ支援という新たなCTO機能が必要になります。

この時期はフラクショナルCTOや技術顧問に採用評価・育成方針まで関与してもらう形が有効です。内製化を進めながらCTO機能を段階的に内部へ移行していく設計が、長期的なコスト最適化につながります。

CTO不在体制での技術意思決定の仕組み化

外部のCTO機能を活用する際、仕組み化を怠ると「外部頼みの属人化」になりかねません。体制が変わっても開発品質を維持できるよう、意思決定の仕組みを文書化・プロセス化することが重要です。

アーキテクチャ判断を外部委ねにするときの引き継ぎルール

外部CTOや技術顧問が技術判断を担う場合、その判断根拠と結論を社内に残す仕組みが不可欠です。具体的には次のような取り組みが挙げられます。

• Architecture Decision Record（ADR）の作成：なぜその技術を選んだか、代替案との比較をドキュメントとして残す
• 技術方針ドキュメントの定期更新：使用言語・フレームワーク・インフラ構成の基準を常に最新に保つ
• 月次の技術振り返りミーティング：外部CTOや技術顧問を交えた判断記録の共有場を設ける

外部の関与者が変わったとしても、新しい担当者がすぐにキャッチアップできる状態にしておくことが、体制の継続性を守ります。

技術的負債を蓄積しない発注・受託ルール

開発パートナーへの委託でよく起きる問題が、「納品物のブラックボックス化」です。仕様書や設計書の充実度が低いまま開発が進むと、担当ベンダーを変えた瞬間に技術情報が失われます。

発注時の最低限のルールとして、次の項目を受注条件に含めることが有効です。

• ソースコードのバージョン管理リポジトリを発注者側が保持する（Git等）
• システム構成図・インフラ設定書を成果物として定義する
• 開発標準（コーディング規約・テスト方針）を契約前に文書化する
• 定期的なコードレビューを開発プロセスに組み込む

これらのルールは、発注者がエンジニアでなくても設定できます。外部CTOや技術顧問に「契約書・発注仕様のレビュー」を依頼するだけでも、技術的負債の蓄積を大きく抑制できます。

外部活用を成功させる発注者側の準備

外部の技術力を活かすには、発注者側にも最低限の「技術的な共通言語」が必要です。全員がエンジニアである必要はありませんが、意思決定者が技術コミュニケーションの基礎を持っているかどうかが成果を左右します。

要件定義・RFP作成に必要な技術語彙

RFP（Request for Proposal：提案依頼書）とは、ベンダーに開発の提案を求める際に発注者が作成する文書です。この文書の精度が低いと、ベンダーの提案がバラつき、適切な評価ができなくなります。

最低限押さえておきたい技術語彙の例として次のものが挙げられます。

• 非機能要件：処理性能・可用性・セキュリティ・拡張性など、「何ができるか」以外の品質要件
• SLA（Service Level Agreement）：システムの稼働率・障害対応時間などを定めた合意書
• マイグレーション：既存システムやデータを新環境・新システムへ移行する作業
• CI/CD：継続的インテグレーション／継続的デリバリー。コードの変更を自動的にテスト・デプロイする仕組み

これらの概念を経営者・事業責任者が理解していると、ベンダーとの会話の解像度が上がります。外部CTOや技術顧問が作成するRFPを、承認・修正できる立場になれることが理想です。

ベンダー評価・報告受領の最低限チェックポイント

技術的なレビューを外部に委ねるとしても、発注者として定期報告を受け取り評価する場面は繰り返し発生します。以下のチェックポイントを持っておくと、報告内容の信頼性を大まかに確認できます。

• 進捗をタスク単位で確認できるか：「開発中」ではなく「何の機能のどの工程が完了済みか」を追跡できるか
• 問題が早期に報告されているか：リスクや遅延要因を隠さず先出しするベンダーか
• テスト結果・品質指標が示されているか：動作確認・セキュリティスキャンなどの結果を数値で示せるか
• 変更が発生したときの影響範囲を説明できるか：仕様変更が工数・コストにどう波及するかを説明できるか

これらを確認できないベンダーに重要な技術判断を委ねると、問題が顕在化したときの対応が遅れます。外部CTOや技術顧問に定期的なベンダーレビューを依頼することで、発注者側の監督コストを抑えながら品質担保の仕組みを維持できます。

まとめ：CTO不在でも機能する開発体制の3条件

本稿では、CTO・技術リーダー不在の企業が技術意思決定・アーキテクチャ判断・品質担保をどう体制で補うかを整理しました。要点を3つに集約すると次の通りです。

第一に、「CTO不在」と「技術担当者不在」を区別して課題を把握することです。エンジニアがいても技術方針決定・外部評価・組織管理の機能が欠けている企業は多く、この認識なしに外部活用の設計はできません。

第二に、技術顧問・外部CTO・開発パートナーをフェーズと目的に応じて使い分けることです。シード期は関与度の高い外部CTOが有効で、安定運用期は技術顧問と開発パートナーの組み合わせが現実的です。一律に「とにかく外部に任せる」では、コストと効果のバランスが崩れます。

第三に、外部に依存しながらも「仕組みで動く体制」を社内に残すことです。ADRの作成・技術方針ドキュメントの維持・発注ルールの明文化によって、外部の顔ぶれが変わっても開発品質が落ちない状態を保つことが、CTO不在体制の本質的な解決策になります。

よくある質問

著者：テレリモ総研編集部　鈴木 亮佑

ご不明な点はお問い合わせフォームからもご連絡いただけます。

1. *1　出典：OCTOPASS「約半数がCTOの必要性を感じるも、設置は約1割と進まない実態」（2020年5月、IT企業経営者111名対象）
2. *2　出典：Coral Capital「半数のスタートアップでCTO不在!? 開発環境アンケートから見えた7つの論点」（2020年、ポートフォリオ企業33社対象）

Tweet