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予実管理・経営管理システムとは、予算と実績の差異を分析し経営判断につなげる仕組み

予実管理とは、企業の経営目標達成に向けて、予算(計画した数値)と実績(実際に発生した数値)を比較・分析し、管理するプロセスを指します^*2。目的は、組織が定めた経営目標に対する進捗を定期的に確認し、目標達成を促すことにあります^*2。経営管理システムという言葉は、この予実管理を含め、全社の予算・実績・見込みといった経営数値を収集し、可視化・分析するための情報基盤全体を指す呼び方として使われています。

予算策定の段階では、企業の事業目標に基づき部署やチーム単位で予算を作成します。目標を設定する際は、過去実績との乖離や難易度、業界水準との整合性を確認することが重要とされています^*2。続く実績収集では、決められた予算と実績を突き合わせて集計し、差異が生じた理由を分析します^*2。この分析を通じて、売上に貢献している強みをさらに伸ばす戦略を立てる一方、弱い部分の課題に対応し改善を進めることが求められます^*2。

予算管理と予実管理の違い——経営管理システムがカバーする範囲

「予算管理」と「予実管理」は、実務上は同じプロセスを指すことが多いものの、強調する側面に違いがあります。予算管理は「予算の策定」に重きを置き、計画をしっかり立てることを重視する会社が使う傾向にあるとされます^*1。一方の予実管理は「予算と実績の突合・分析」に重きを置き、目の前の現実の改善を優先する会社で使われる傾向があるといわれています^*1。

両者に共通する目的は、経営と現場双方の意思を反映した計画の進捗を確認し、PDCAサイクルを回して事業を成長させることです^*1。担当部署は経営企画部門が中心となり、実績管理の関係で経理部門や財務部が実施するケースもあります^*1。近年は、FP&A(Financial Planning & Analysis。財務計画と分析を専門に担う職能)チームが管理を担うケースも増えているとされます^*1。

経営管理システムは、この予算策定から実績収集、差異分析、PDCAの一連の工程を、一つの情報基盤で扱うためのツールとして位置づけられます。部門ごとにExcelファイルや会計ソフトの出力データが分散していると、この一連の工程を横断的につなぐこと自体が負担になりやすい点が、システム化を検討する背景にあります。

Excelでの予実管理が抱える限界——属人化・転記ミス・集計の遅れ

予実管理をExcelで運用してきた企業は少なくありません。ただし、対象部門やデータ量が増えるにつれて、いくつかの構造的な課題が表面化しやすくなります。第一に、複雑な計算式を使っていると、担当者しか作業ができなくなったり、担当を交代することが難しくなったりする属人化が起こります^*3。

第二に、複数部署のデータを経理担当者が集約する過程で、出力したデータを一つひとつ手入力する必要が生じ、転記ミスが発生する可能性が否めません^*3。誤って数式を上書きしてしまうなどで、Excelシート自体に集計ミスが生じている場合もあります^*3。第三に、部門とセグメントの数だけファイルが増えていく点も負担です^*3。組織や勘定科目に変更が生じた場合、すべてのExcelファイルへ情報を反映させる必要があり、業務効率を下げる要因になりかねません^*3。

加えて、会計システムで集計した実績データをExcelの予実管理表へ手入力で反映しているケースも多く見られ、入力作業の負荷に加えて転記ミスの可能性も伴います^*3。これらの課題を整理すると、次の通りです。

経営管理システムに求められる機能——予算策定から見込み予測、部門別管理会計まで

予算策定・実績収集・差異分析

経営管理システムの基本機能は、予算策定・実績収集・差異分析の一連の工程を支える点にあります。予算編成と予測の精度を高め、正確な収益予測につなげる機能が中心に据えられています^*4。あわせて、What-Ifシナリオを想定したシナリオプランニングの機能を備え、条件を変えた際の影響を素早く確認できる点も特徴です^*4。

見込み(着地)予測とKPIダッシュボード

予算と実績を比べるだけでなく、期の途中で見込み(着地予測)を更新し、次の対策につなげる運用も欠かせません。ビジュアルなダッシュボードでKPIをモニタリングし、経営層が状況を素早く把握できるようにする機能も、経営管理システムの主要な用途の一つです^*4。

部門別・プロジェクト別の管理会計と連結・配賦

複数の事業部やプロジェクトを抱える企業では、部門別・プロジェクト別に損益や予実を管理する機能が求められます。CRMやERP、人事給与システムなど各システムとのデータ統合機能も、全社の数字をそろえるうえで重視されています^*4。グループ会社を持つ企業であれば、連結決算や部門間の費用配賦にも対応できるかどうかが、システム選定の判断材料になります。

会計システム・ERP・BIとの違い——EPM/CPMという位置づけ

経営管理システムは、海外ではEPM(Enterprise Performance Management)と呼ばれることが一般的です。ある調査会社は、EPMを「企業全体のビジネスパフォーマンスを高める目的でパフォーマンスをモニタリングするプロセス」と定義しています^*4。呼び方としてCPM(Corporate Performance Management)という表現が使われる場合もありますが、扱う範囲に大きな違いはないとされます。

ERPは会計・購買・在庫・人事給与といった日々の取引や業務を記録する基盤としての役割が中心です。これに対してEPM・経営管理システムは、ERPなど各システムに蓄積されたデータを集計し、将来の予算や見込みへとつなげる、将来志向の分析・計画レイヤーとして位置づけられます^*4。

BIとの違いも整理しておく必要があります。BIは企業に蓄積された膨大なデータを分析し、その結果を経営の意思決定に活用することを指すのに対し、EPMは組織としての業務プロセスを可視化し、標準化した評価とKPIの設定・監視を通じて全体最適を図る点に重きを置きます^*5。両者の違いは、BIが「データの活用」に軸足を置き、EPMが「組織としての業務の最適化」に軸足を置く程度の違いだと説明されています^*5。

データ収集とマスタ整備の難しさ——連結・配賦を含む全社の数字をそろえる工程

経営管理システムの導入では、システムそのものの選定より前に立ちはだかる壁があります。ある解説では、経営管理DXで直面しやすい壁として、データ・組織・戦略の3つを挙げています^*7。

データの壁は、経営管理に必要なデータがどこに存在するかという課題です。実際に調査すると、あるべきデータが存在しない、あるいはデータの信頼性や集計プロセスに問題があるケースが多いとされています^*7。組織の壁は、本社と事業部、経営管理と事業管理という異なるニーズをどう調整するかという課題です。本社は金額を軸に見たい一方、事業部は製品を軸に見たいというように、部門ごとの目的が食い違う場面が生じます^*7。戦略の壁は、システム導入の意義をどう明確にし、組織内で共通認識を持つかという課題です^*7。

これらの壁は、連結決算や部門間の費用配賦といった処理を組み込む場合に、いっそう表面化しやすくなります。勘定科目の対応関係や部門コードの体系がそろっていないと、複数の会計データを一つの経営管理システムへ集約する作業自体に時間がかかります。マスタ整備は地味な作業ですが、経営管理システムの導入効果を左右する工程です。

パッケージ(EPM/CPM)かスクラッチか——外注時に確認したい進め方

経営管理システムの導入がもたらすメリットとして、予算管理や予測、計画の精度を高められる点が挙げられます^*6。全部門から得られるデータを統合して共有できる環境が整い、情報の透明性が高まる点も利点です^*6。リアルタイムで必要なレポートを提供できる仕組みが整うことで、判断のスピードが上がる効果も期待されています^*6。一方で、全社のデータを収集する準備には時間と手間がかかるため、導入して何を実現したいのか、自社が抱える課題と求める解決策を事前に明らかにしておく必要があるとされます^*6。

導入方式には、EPM/CPMと呼ばれるパッケージ製品を利用する選択肢と、自社独自にスクラッチで開発する選択肢があります。パッケージ製品は、予算策定や差異分析、ダッシュボードといった機能をあらかじめ備えているため、短期間で使い始めやすい一方、自社特有の管理会計ルールや配賦計算が製品の標準機能に収まらない場合は、追加のカスタマイズが必要になります。スクラッチ開発は自由度が高い反面、要件定義から開発・保守までの期間とコストがかかりやすい方式です。

どちらの方式でも、外注時に確認すべき点は共通しています。現行の会計システムやERPとの連携仕様、部門・プロジェクトのマスタ設計、既存Excel運用からの移行手順、そして導入後の運用定着支援までを一括して依頼できるかどうかです。要件定義の段階で自社の管理会計ルールを整理できていないと、パッケージ選定もスクラッチの設計も方向性が定まりにくくなります。

内製と外注の分かれ目——経営管理システム開発を外部に依頼する判断軸

対象部門が少なく、会計データの構造もシンプルであれば、経営企画部門や情報システム部門が自社で対応できる場合もあります。判断が分かれるのは、部門数が多い、連結決算や配賦計算が絡む、あるいは既存のERPや複数の会計システムとの連携が必要になる環境です。こうした場合、要件定義とデータ整備だけでもまとまった工数がかかります。

専門パートナーに委託する場合は、依頼範囲の広さが選定の分かれ目になります。現状の予実管理の棚卸しから、マスタ設計、パッケージ選定またはスクラッチ開発、既存システムとのデータ連携、運用定着支援までを一括で依頼できるかを確認します。内製だけで進めようとすると、経営企画や情報システムの担当者が通常業務と並行して対応することになり、要件整理や検証に割ける時間が限られてしまうのが実情です。

。対象部門数や既存の会計・ERP構成によって必要な工数は変わってきます。現状の業務とデータの流れを診断したうえで、内製・外注の切り分けを検討することが実務的です。

まとめ：予実管理・経営管理システム導入で押さえる3つの視点

本稿では予実管理・経営管理システムの仕組みと導入の考え方を整理しました。要点は3つに集約できます。第一に、予実管理は予算と実績の差異を分析し、経営判断へつなげる一連のプロセスであり、経営管理システムはこの工程を支える情報基盤として位置づけられます^*2。第二に、Excelでの運用は属人化や転記ミス、ファイル増加といった構造的な課題を抱えやすく^*3、対象範囲が広がるほどシステム化の検討材料が増えます。第三に、経営管理システムはEPM/CPMとも呼ばれ、会計システム・ERP・BIとは役割が異なるため^*4*5、パッケージかスクラッチかの選定や外注先の依頼範囲は、自社の管理会計ルールを整理したうえで判断する必要があります。

よくある質問

著者：テレリモ総研編集部　鈴木 亮佑

ご不明な点はお問い合わせフォームからもご連絡いただけます。

1. *1　出典：Diggle（ディグル）「予算管理と予実管理の違いは？目的・担当・社内への効果の違いを解説」（https://diggle.jp/insights/articles/20231206/）
2. *2　出典：Loglass「予実管理とは？意味や手順、ツール選びをわかりやすく解説」（PAL 経営企画アカデミー）（https://loglass.jp/pal/100001）
3. *3　出典：OBC360°「Excelでの予実管理はもはや限界！？スムーズに予算管理を運用するための方法とは」（株式会社オービックビジネスコンサルタント）（https://www.obc.co.jp/360/list/post133）
4. *4　出典：Workday「企業パフォーマンス管理（EPM）ソフトウェア」（https://www.workday.com/ja-jp/topics/fpa/enterprise-performance-management-software.html）
5. *5　出典：Anaplan「EPMとBIは何が違う？経営環境の変化の速い時代に必要な意思決定の手法を解説」（https://www.anaplan.com/jp/blog/what-is-difference-between-epm-and-bi/）
6. *6　出典：株式会社アバント「EPMとは？導入のメリットや注意点、BIとの違いを解説」（https://www.avantcorp.com/column/2024/02/27/epm/）
7. *7　出典：株式会社アバント「経営管理DXの進め方（前編）経営管理システム導入時に直面する3つの壁とは」（https://www.avantcorp.com/column/2025/05/16/how-to-promote-management-and-administration-dx-1/）

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