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監修・編集責任者：牛尾 昭昌（株式会社LASSIC 執行役員）

外部の専門人材に加わってもらえば開発が進むのに、経営会議に出すと「それで何が良くなるのか」と聞き返される。費用の説明はしたのに、判断が次の会議に回された——。開発の現場を預かるマネージャーの間では、こうした行き違いが起こりがちです。外部人材活用の経営説明とは、社外の専門人材に開発の作業を任せる理由、かかる費用、成果の確かめ方を経営層に示し、投資判断を得るための説明を指します。

説明の組み立てを先に決めておくと、稟議書や予算の書類を作る前に、経営層と論点をそろえやすくなります。ただし万能ではなく、社内で投資の優先順位が決まっていないときは、説明を工夫しても判断は進みません。本記事では、開発の現場を回すマネージャーに向けて、経営層がIT投資に何を期待しているか、成果を確かめる指標の選び方、評価の手順の整え方、そして外部に頼むときに確認したい点を整理します。

経営説明で問われること

経営層が外部人材活用の説明を聞いて判断するのは、「その費用を払うかどうか」だけではありません。どの経営課題のための費用か、成果を何で確かめるか、続けるかどうかをいつ見直すかも、あわせて決めることになります。現場から見れば人手の相談でも、経営層から見れば、ほかの投資と並べて順番を決める案件の一つです。

経済産業省が経営者向けにまとめた指針「デジタルガバナンス・コード3.0」は、DX（デジタル技術を使った事業や業務の変革）を進める経営者に対し、「DXに投じる資金はコストではなく、価値創造に向けた投資である」と考えることを求めています。^*1 DXのために外部の専門人材を使う費用も、この考え方に沿えば、経費の削り方ではなく投資の選び方として議論されます。説明する側も、人件費の比較より先に、その投資で何を変えるのかを示す必要があります。

稟議書に書く項目と見積りの根拠は「外部人材活用の稟議書は見積りの根拠を添えると通りやすい」で、年度計画と予算編成での費用の説明は「外部人材活用を年度計画に書くと、予算編成で費用を説明しやすい」で扱っています。本記事では、書類を作る前の段階で、経営層とどんな論点をそろえておくかに絞ります。

なぜ経営課題から説明するのか

JUAS（日本情報システム・ユーザー協会）の「企業IT動向調査2026」は、東証上場企業とそれに準じる企業を対象に、IT投資で解決したい現在直面している経営課題を1位から3位まで尋ねています（2025年度調査、回答954社）。^*2 1位に挙がった割合がもっとも高いのは「業務プロセスの効率化・スピードアップ（省力化、業務コスト削減）」の34.6%で、「既存ビジネスの強化（営業力強化・商品／サービスの高付加価値化）」19.2%、「新規ビジネスの創出・ビジネスモデルの変革」12.7%が続きます。^*2

1〜3位の合計では、業務プロセスの効率化・スピードアップが72.3%、セキュリティ強化が49.0%、既存ビジネスの強化が42.8%でした。^*2 一方、「採用や人材育成、組織開発」を1位に挙げた企業は2.0%にとどまります。^*2 人を確保すること自体は、IT投資で解決したい課題としてはあまり挙がらない項目です。

そのため、外部人材活用の経営説明は、人が足りないという事情から始めるより、その案件が、経営層がIT投資で解決したい課題のどれに当たるかから始めるほうが、ほかの投資案件と並べて比べてもらいやすくなります。たとえば、受注処理の画面を作り直して入力にかかる時間を減らす案件なら業務プロセスの効率化に、既存の会員向けサービスに予約の機能を加える案件なら既存ビジネスの強化に当たります。人が足りない事情は、その課題を期限までに解決するための条件として、あとから添えます。

成果を確かめる指標

経営課題を示したら、次は成果を何で確かめるかです。デジタルガバナンス・コード3.0は、DX認定（国がDXの準備が整った企業を認定する制度）の基準の中で、DX戦略の達成度を測る指標として3つの種類を挙げています。企業価値創造に係る指標（目標設定に用いる財務指標）、DX戦略実施により生じた効果を評価する指標、DX戦略に定められた計画の進捗を評価する指標です。^*3 指標には、数字で測る定量指標のほか、「達成したか否かが判断できる定性指標」も含まれるとされています。^*3

外部人材活用の説明に当てはめると、3つの指標は次のように使い分けられます。財務指標は売上や利益のような会社全体の目標で、外部人材の費用だけで動かせるものではありません。説明では、案件がどの財務指標につながるかを示すにとどめます。効果の指標は、案件が終わったあとに何が変わったかを見るもので、先の例なら受注1件の入力にかかる時間や、予約の機能の利用件数がこれに当たります。

進捗の指標は、予定した機能を予定の時期に公開できたか、完成した機能を発注側が確かめるテストで見つかった不具合をいつまでに直したか、のように、外部人材が開発に加わっている期間中に確かめられるものです。3種類をそろえておくと、効果が出るまでに時間がかかる案件でも、途中で予定どおり進んでいるかを経営層に報告できます。

費用対効果をどこまで数字で示すか

経営説明で迷いやすいのが、費用対効果（かけた費用に対して得られる効果）をどこまで金額で示すかです。デジタルガバナンス・コード3.0は、望ましい方向性の一つとして、DX推進のための投資等の意思決定において「定量的なリターンの大きさやその確度を求め過ぎず、必要な挑戦を促している」状態を挙げています。^*4 金額で見た見返りの大きさや、その見込みの確かさを求めすぎない、という意味です。効果を金額で約束できない投資があることを、国の指針も前提にしています。

かといって、根拠のない金額を資料に書くのは避けます。「開発期間が半分になる」「年間で〇〇円を削減できる」のような数字を、見積りや過去の実測なしに書くと、事後に確かめたときに説明がつかなくなります。金額に直すのは、作業時間や社外への支払いのように、実際に測れるものだけにし、それ以外は効果の指標と進捗の指標で示します。

金額に直しにくい効果も、どう確かめるかを決めておけば説明の材料になります。たとえば「セキュリティの診断で指摘された項目のうち、期限までに対応を終えた件数」は金額ではありませんが、達成したかどうかを判断できる指標です。経営層に示すときは、金額で示せるものと示せないものを分けて並べ、示せないものには確かめ方を添えます。

事前評価と事後評価

投資判断を得やすくするには、説明の中身だけでなく、社内に投資を評価する手順があるかも確かめておきます。JUASの同じ調査は、IT投資の事前評価（投資の前に効果を見積もる評価）と事後評価（投資のあとに効果を確かめる評価）の実施状況を、CIO（情報システムを統括する役員）の置き方の違いで比べています。^*5

役職として定義されたCIO等が専任でいる企業（66社）では、事前評価を「実施していない」企業は3.0%、事後評価では15.2%でした。^*5 これに対し、「CIO等はいない、あるいはCIO等に対する実質的な認識はない」と答えた企業（209社）では、事前評価で44.0%、事後評価で48.8%が評価を実施していません。^*5 投資の種類ごとに見ても、業務効率化系投資で事前評価をしている企業は、前者で80.3%、後者で34.9%と差があります。^*5 この集計はCIOの置き方と評価の実施の関係を示したもので、CIOを置けば評価が進むという因果までは示していません。

評価の手順が決まっていない会社では、経営層も何を基準に判断すればよいかを決めにくくなります。その場合は、説明する側が、事前に見積もる指標と、事後に確かめる時期と方法を提案に含めておくと進めやすくなります。デジタルガバナンス・コード3.0も、DXの進み具合や成果について、取締役会・経営会議で報告・議論されている状態を望ましい方向性に挙げています。^*6 事後評価の結果をどの会議で報告するかも、投資判断を得る時点で決めておきます。

説明資料の組み立て

ここまでの内容を、経営会議に出す説明資料の順番にまとめると、次のようになります。金額や期間は案件ごとに入れるもので、表では項目と書き方の例だけを示しています。

2番目の「社内に残す判断」は、経営層がよく確かめる点です。仕様を決める人と、完成した機能を受け入れる人が社内にいることを示すと、外部人材に作業を任せたあとも、社内で判断を続けられることが伝わります。5番目の打ち切りの条件は、書きにくくても入れておきます。続けるか打ち切るかを決める条件があれば、経営層は期間を短く区切って始める判断をしやすくなります。

つまずきやすい点

一つ目は、正社員を採用した場合との費用の比較だけで説明してしまうことです。比較そのものは役に立ちますが、経営層が知りたいのは、その費用で何が変わるかです。比較は3番目の費用の項目に添える材料として使い、説明の最初には経営課題を置きます。

二つ目は、効果の指標について、始める前の値を測らずに案件を始めることです。事後評価の時期になってから測り始めても、比べる値がありません。案件を始める前の1か月分だけでも、作業時間や処理の件数を記録しておくと、事後評価で変化を示しやすくなります。

三つ目は、外部人材の成果と社内の変化を分けずに報告することです。受注処理の時間が減っても、同じ時期に業務の手順を変えていれば、どちらの効果かを区別できなくなります。報告では、外部人材に任せた作業が予定どおり終わったかと、効果の指標がどう変わったかを分けて書き、同じ時期に社内で変えたことも並べておきます。

まとめ：経営説明で確かめておきたい3つの点

外部人材活用の経営説明で投資判断を得るうえで、確かめておきたい点は3つに整理できます。第一に、人が足りない事情より先に、案件がIT投資で解決したい経営課題のどれに当たるかを示すこと。第二に、財務指標とのつながり、効果の指標、進捗の指標の3種類で成果の確かめ方を決め、効果の指標は始める前の値を測っておくこと。第三に、根拠のない費用対効果の金額を書かず、事後評価の時期と報告する会議、打ち切りの条件を決めておくことです。この3点を踏まえておけば、「費用の説明はしたのに、何が良くなるのかと聞き返された」という事態を避けやすくなります。説明資料の組み立てや、任せる作業の切り出しに迷いがあれば、外部の手を借りるのも一つの選択肢です。

よくある質問

出典

1. *1　参考：経済産業省「デジタルガバナンス・コード3.0」（PDF）（https://www.meti.go.jp/policy/it_policy/investment/dgc/dgc3.0.pdf）。出典：経済産業省「デジタルガバナンス・コード3.0 ～DX経営による企業価値向上に向けて～」（2020年11月9日策定、2024年9月19日改訂）。序文「DXの推進による企業価値向上について」を参照（2026年9月確認）
2. *2　参考：JUAS「企業IT動向調査2026」（PDF）（https://juas.or.jp/cms/media/2026/04/JUAS_IT2026.pdf）。出典：一般社団法人 日本情報システム・ユーザー協会「企業IT動向調査報告書2026」（2025年度調査）。調査対象は東証上場企業とそれに準じる企業。図表2-2-2（IT投資で解決したい現在直面している経営課題（1～3位）、n=954）を参照（2026年9月確認）
3. *3　参考：経済産業省「デジタルガバナンス・コード3.0」（PDF）（https://www.meti.go.jp/policy/it_policy/investment/dgc/dgc3.0.pdf）。出典：同コード「4．成果指標の設定・DX戦略の見直し」の（1）基本的事項（②認定基準の注記に示された3種類の指標と定性指標）を参照（2026年9月確認）
4. *4　参考：経済産業省「デジタルガバナンス・コード3.0」（PDF）（https://www.meti.go.jp/policy/it_policy/investment/dgc/dgc3.0.pdf）。出典：同コード「3－1．組織づくり」の（2）望ましい方向性を参照（2026年9月確認）
5. *5　参考：JUAS「企業IT動向調査2026」（PDF）（https://juas.or.jp/cms/media/2026/04/JUAS_IT2026.pdf）。出典：同報告書 図表2-3-2（CIO設置状況別 IT投資の事前評価・事後評価実施状況）を参照（2026年9月確認）
6. *6　参考：経済産業省「デジタルガバナンス・コード3.0」（PDF）（https://www.meti.go.jp/policy/it_policy/investment/dgc/dgc3.0.pdf）。出典：同コード「4．成果指標の設定・DX戦略の見直し」の（2）望ましい方向性を参照（2026年9月確認）

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