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監修・編集責任者：牛尾 昭昌（株式会社LASSIC 執行役員）

開発チームから「いい人がいたら採ってほしい」とだけ頼まれた。何を聞けば求人票が書けるのか分からない——。採用の専任がおらず、総務や経理と人事を兼ねている会社のエンジニア採用では、こうした場面がよく起こります。ここでいう現場ヒアリングとは、人を求めている開発チームの責任者から、採用で任せたい仕事と、それを担う人に求める条件を聞き取り、求人票や面接の基準に使える形に書き出すことを指します。

兼務人事は技術に詳しくないことが多いものの、聞く順番を決めておけば、技術の中身を分からなくても要件はまとめられます。本記事では、兼務で人事を担う方に向けて、中小企業庁の「中小企業人材マネジメント研究会 研究会報告書」と「中小企業・小規模事業者人手不足対応ガイドライン（改訂版）」をもとに、聞く前の準備、開発チームに聞く問い、業務の切り出し方、条件にしないこと、候補者に伝える材料の集め方を整理します。

現場ヒアリングで決めること

現場ヒアリングで決めたいのは3つです。1つ目は、なぜ今エンジニアが要るのかという理由です。2つ目は、入社した人に任せる仕事の範囲。3つ目は、その仕事に最初から要る経験と、入社してから覚えればよい知識の線引きです。この3つがそろえば、求人票の仕事内容と応募資格、面接で確かめる点がそこから書けます。

中小企業庁の研究会報告書は、人手不足を解消するための5つのステップを示しています。ステップ1が「戦略の優先付け」、ステップ2が「戦術・業務の見直し」、ステップ3が「人材活用方針の明確化」で、求人・採用はその後のステップ4に置かれています。^*1 求人を出す前に、何のために、どの業務に人が要るのかを決めておく順番です。現場ヒアリングは、このステップ1から3を開発チームと一緒に進める場だと考えると整理しやすくなります。

同じ報告書は、経営者が自社の状況を整理するための「人材確保支援ツール」も載せています。設問に答える形で書き込むもので、人手不足を理由にできていないこと、今考えている解決策、欲しい人材などを順に尋ねます。本記事では、この設問の並びを開発チームへの聞き取りに置き換えて使います。

兼務の人事が置かれている状況

報告書は、中小企業の人事の実態も紹介しています。『労政時報』3851号（2013年）の調査を引いたもので、従業員300人未満の中小企業で人事の専門部署がある割合は2%未満、人事労務の担当者が5人未満の中小企業は約9割でした。さらに中小企業では8割以上の人事担当者が人事労務以外の業務を兼任しており、兼任の場合に人事業務が占める割合が3割未満の担当者が約7割を占めるとしています。^*1

報告書はここから、中小企業では人事部や専任の人事が不在の傾向にあると読み取っています。10年以上前の民間の調査を引いた数字なので、今の割合をそのまま示すものではありません。それでも、人事の仕事は週のうちの一部の時間で回し、その中身は給与計算や社会保険の手続きが中心、という姿は今も多くの会社に当てはまるでしょう。

この状況でエンジニア採用を任されると、技術の要件は現場に任せきりになりがちです。現場の責任者も開発の手を止めて求人票を書く余裕は少なく、「経験者」「すぐ動ける人」といった短い言葉だけが人事に渡ります。聞き取りの場を先に1回設けて、兼務人事の側が問いを持っていくほうが、双方の手間は小さくなります。

聞く前に決めておくこと

聞き取りの前に兼務人事の側で確かめておきたいのは、今回の採用が欠員の補充なのか、体制を広げるためなのかです。報告書は、人材が足りなくなる背景には、退職などによる欠員に対する補充と、事業の拡大などに対する拡充の2つがあるとしています。

補充の場合について、報告書は、離職の原因が会社の中にあって解消されないままだと、新しい社員を採用できても定着しなかったり、別の社員も辞めてしまったりしかねないと指摘しています。ガイドラインも、欠員補充で離職の原因が職場にある場合は、調達の前にその原因を解消しておくことが重要だとしています。^*2 前任者がなぜ辞めたのかは、開発チームの責任者に聞く最初の問いにもなります。

拡充の場合は、受け入れの体制が問題になります。報告書は、受入れの体制が整っていなければ、人材を確保してもうまく活用できず、「人手不足感」が残ってしまう可能性があるとしています。^*1 入社した人に誰が仕事を教えるのか、最初の数週間に何をしてもらうのかを、聞き取りの中で一緒に確かめます。

開発チームに聞く問いの順番

聞き取りでは、報告書の人材確保支援ツールの設問を、開発チーム向けに言い換えて順に聞いていきます。ツールの2つ目の設問は「人手不足を理由に、できていないことを教えて下さい」で、関係する部門・部署・業務工程も明らかにするよう求めています。^*1 開発チームなら「人が足りないせいで止まっている開発や改修は何か」「それはどの工程か」と聞き換えられます。

3つ目の設問は、今考えている解決策を尋ねるものです。報告書は、「人材」ありきではなく業務の外部化やITなどの技術活用も視野に入れ、「業務の外部化」「ITなどの技術活用」「人材」の3つの観点から検討するとしています。^*1 開発チームには「その作業は、採用のほかに、外部への委託やツールの導入で片づかないか」を聞きます。採用以外の手で済むと分かれば、求人そのものを見直すことになります。

4つ目は欲しい人材を尋ねる設問で、入社後の期待役割、必要な人数、雇用期間などを具体化して書くよう求めています。開発チームには「入社した人に最初の3か月で何を任せたいか」「何人要るのか」「期間を区切った仕事か、続けて担う仕事か」と聞きます。期間を区切った仕事であれば、社員の採用より業務委託のほうが合うこともあります。

業務を作業に分けて切り出す

欠員の補充では、辞めた人の仕事をそのまま引き継げる人を探しがちです。報告書は、人に業務を紐づけるのではなく、業務を見直し、適切なかたちで切り出すことにより、求人の幅も広がる可能性があるとしています。^*1 前任者が一人で抱えていた仕事を作業ごとに書き出すと、社内の別の人が担える作業や、外部に頼める作業が混ざっていることがあります。

ガイドラインは、ステップ2のポイントとして、人手が不足している業務を見つめ直し、業務の細分化、切り出し等を行うことを挙げています。あわせて、業務のどこにムリ（設備や人への過負担）、ムダ（非効率・過剰な要素）、ムラ（仕事量・負荷のばらつき）があるのかを考えることも必要だとしています。^*2 開発の現場に当てはめれば、手作業で繰り返しているリリースの手順や、特定の人しか触れない古いシステムの保守などが見直しの候補になります。

切り出した作業の一覧は、そのまま求人票の仕事内容の下書きになります。作業ごとに「採用する人に任せる」「社内の誰かが続ける」「外部に頼む」の3つに振り分けておくと、応募資格に書く経験も絞りやすくなります。必須の経験と歓迎する経験の書き分けは「エンジニア採用の求人票、必須要件と歓迎要件の違いと書き分け」で扱っています。

現場の当たり前を条件にしない

開発チームから出てくる条件には、これまでの慣行がそのまま入り込むことがあります。ガイドラインは、「この業務は経験が必要」「この業務はフルタイムの男性」など、これまでの慣行で求人の幅を狭めている場合があるとして、固定観念にとらわれずに求人像を見つめ直すことが必要だとしています。^*2 本来は経験者を希望していても、入社後の研修を用意し、採用時は経験の有無を問わないことにすれば、人材を確保できる場合もあるとも述べています。

「経験者」という条件は、聞き取りの中で分解できます。「3年以上の経験」と言われたら、その3年で何ができるようになっていてほしいのかを聞き、作業の言葉に置き換えます。そのうえで、入社後に社内で教えられる部分は必須から外し、歓迎する経験の欄や研修の計画に回します。

性別や年齢の条件には、法律の決まりがあります。男女雇用機会均等法第5条は、事業主は労働者の募集及び採用について、その性別にかかわりなく均等な機会を与えなければならないとしています。^*3 労働施策総合推進法第9条も、厚生労働省令で定めるときは、募集及び採用について年齢にかかわりなく均等な機会を与えなければならないとしています。^*4

聞き取りで「若い人がいい」「男性のほうが」といった声が出たら、その理由になっている仕事の中身を聞き直して、条件を仕事の言葉に置き換えます。年齢の条件には省令で定める例外がありますが、自社の求人が当たるかどうかの判断に迷うときは、ハローワークや社会保険労務士に確かめてください。

候補者に伝える材料も聞く

聞き取りでは、求める条件だけでなく、候補者に伝える材料も集めておきます。報告書の人材確保支援ツールには、手順1・2を通じて整理した自社の情報から、求職者や内部人材に対してアピールできそうなことを書き出す「魅力の抽出」という手順があります。^*1

何を伝えるとよいかについて、報告書は、転職を検討している人への調査の結果を載せています。高い専門性を持って各部門の中枢を担う「専門人材」として集めた985人の回答では、就職先選びで重視する項目として、基礎情報では「業績・経営・雇用の安定性」「経営者(層)の魅力」「経営理念・社風」が多く、ほかに「職場の雰囲気」「通勤の利便性」、仕事内容の「専門性・独自性」なども重視されていました。^*1 対象はソフトウェアの技術者に限られないので、エンジニアの傾向と読み替えるときは幅を持たせてください。

開発チームへの聞き取りでは、この項目に沿って「このチームで働く人に、何を一番伝えたいか」を聞きます。使っている技術、任せる範囲の広さ、判断が決まるまでの速さなど、現場の人にしか答えられない中身が多いからです。聞いた内容は、求人票の仕事内容や面接での説明にそのまま使えます。

つまずきやすい点

1つ目は、聞き取りを1回で終えようとすることです。1回目で出た作業の一覧を人事がまとめ、2回目に開発チームの責任者と一緒に必須と歓迎を振り分けると、双方の受け止めの違いが見えやすくなります。

2つ目は、技術の用語を分からないまま書き写すことです。分からない言葉は、その場で「それができないと、どんな作業が止まるのか」と聞き返し、作業の言葉で書き留めます。用語の意味の調べ方は「エンジニア採用の技術用語、兼務人事が公的資料で意味を確かめる」で扱っています。

3つ目は、聞き取った内容を面接の基準に落とし込まないことです。求人票に書いた必須の経験は、面接で何を聞いて確かめるのかまで決めておきます。人事が面接で確かめられることは「技術面接で人事が見極める5つの質問」を参照してください。

まとめ：現場ヒアリングで押さえておきたい3つの点

兼務人事がエンジニア採用で現場ヒアリングを進めるうえで、押さえておきたい点は3つです。第一に、聞く前に今回の採用が欠員の補充か体制の拡充かを確かめ、補充なら前任者が辞めた理由から聞くこと。第二に、止まっている仕事、採用のほかの手、任せる仕事と人数・期間の順に聞き、業務を人ではなく作業で切り出すこと。第三に、慣行や性別・年齢に寄った条件は仕事の言葉に置き換え、候補者に伝える材料も同じ場で集めることです。任せたい仕事に合う人の探し方に迷いがあれば、外部の手を借りるのも一つの選択肢です。

よくある質問

出典

1. *1　参考：中小企業庁「中小企業人材マネジメント研究会 研究会報告書～中小企業における人材確保支援メソッド～」（PDF）（https://www.chusho.meti.go.jp/koukai/kenkyukai/management/2019/download/190322management04.pdf）。出典：中小企業庁 平成30年度「地域中小企業人材確保支援等事業」委託、PwCコンサルティング合同会社（平成31年3月）。第1章3（中小企業における人材マネジメントの必要性。図表3〜7は『労政時報』3851号〔2013年〕からの引用）、第2章2.2（人手不足解消の5ステップ）、3.2（人材確保支援ツール）、【参考】中小企業における魅力発信に係る調査の結果（専門人材の結果）を参照（確認日2026年9月29日）（2026年9月確認）
2. *2　参考：中小企業庁「中小企業・小規模事業者 人手不足対応ガイドライン（改訂版）」（PDF）（https://www.chusho.meti.go.jp/keiei/koyou/hitodebusoku/download/guideline.pdf）。出典：中小企業庁（令和2年3月）。4．中小企業における人手不足対応のための5つのステップのうち、ステップ2（経営課題を解決するための方策を検討する）とステップ3（求人像や人材の調達方法を明確化する）を参照（確認日2026年9月29日）（2026年9月確認）
3. *3　参考：e-Gov法令検索「雇用の分野における男女の均等な機会及び待遇の確保等に関する法律」（https://laws.e-gov.go.jp/law/347AC0000000113）。出典：男女雇用機会均等法（昭和47年法律第113号）第5条（性別を理由とする差別の禁止）を参照（確認日2026年9月29日）（2026年9月確認）
4. *4　参考：e-Gov法令検索「労働施策の総合的な推進並びに労働者の雇用の安定及び職業生活の充実等に関する法律」（https://laws.e-gov.go.jp/law/341AC0000000132）。出典：労働施策総合推進法（昭和41年法律第132号）第9条（募集及び採用における年齢にかかわりない均等な機会の確保）を参照（確認日2026年9月29日）（2026年9月確認）

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