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監修・編集責任者：牛尾 昭昌（株式会社LASSIC 執行役員）

WBS（作業分解構成図。プロジェクトの作業を成果物ごとに細かく分けた一覧）の作成や進捗の更新を自動化したいと考え、上長に出す前に、他の組織の事例で何が変わったのかを確かめたい進行役の方に向けた記事です。

答えを先に示すと、事例は「何を自動化し、何が人の仕事に残ったか」で読みます。公開の事例から、作業の分け方の標準化・進捗の取り込み・残った課題の3点を抜き出して表にし、自社の案件の型と作業の記録の置き場所に当てはめます。そのうえで、自動化の道具の試用や見積もりを頼む前に、試す範囲を1案件に絞ります。

WBS（作業分解構成図）の作り直しと進捗の転記に追われ、遅れに気付くのが会議の場になる

計画の作り直しと進捗の転記に時間を取られると、遅れが見つかるのは定例の会議の場になり、見つかるのが遅いほど手戻りが増えます。事例を探す前に、遅れや費用の超過がどこから生まれるのかを公開の研究で押さえておくと、事例のどこを読めばよいかが決まります。

悩みごとに、先に読むとよい章を次の表にまとめました。

IT（情報技術）の仕組みづくりの失敗事例を分析した研究があります。IPA（情報処理推進機構）が公表した「プロジェクトにおける問題事象と対策の事例集」の上流工程の失敗事例58件を材料に、P2M（日本で生まれたプロジェクトとプログラムの管理の手法）の11個の管理の要素の因果関係を構造化したものです。^*1

研究では、「関係性」「リスク」「スコープ」「組織」「タイム」といった前提や制約にあたる要素が、「品質」「バリュー」「コスト」といった結果の側の要素に影響を与える傾向が示されました。^*1 作業の範囲の決め方が上流にあり、費用の超過はその結果として表れる、という読み方です。ただし著者は、二次データを使った結果は「仮説の域を出ない」とも書いています。^*1

この傾向を踏まえると、事例で見るべきは道具の機能より、作業の範囲と分け方をどう決めていたかです。解決したい方向ごとに答えを短く示します。

• 案件の型がそろっているなら：標準の雛形を作ってから、作成と進捗の更新を自動にする
• まず道具に触れてみたいなら：道具の自動作成の機能から始め、できた項目の細かさを人が直す
• 転記の手間だけを減らしたいなら：作業の記録から進捗を取り込む部分だけを自動にする

うまくいかない原因は道具より、項目の細かさがそろっていないこと

案件ごとに項目の細かさが違うと、自動で集めた進捗を案件の間で比べられず、終わった案件の計画を次に使い回すこともできません。道具を変える前に、どこまで細かく分けるかの決まりがあるかどうかが分かれ目になります。

細かさに迷うのは珍しいことではありません。大学の演習で疑似的なプロジェクトを進めた学生は、振り返りの中で「WBSはどこまで詳細化しなければならないのかわからない」と書いています。^*2 用語や手法を学んでいても、決まりが無ければ分け方は人によって変わります。

次の3つのうち、自社で決まっていないものを数えてみてください。

• 案件ごとにWBSの細かさの決まりがあるか
• 進捗を誰がどこに書くかが決まっているか
• 前の案件のWBSを次に使い回せる形で残しているか

1つでも決まっていなければ、道具の自動作成の機能を試しても、出てきた項目を人が毎回直すことになります。その場合、自動化より先にあるのは雛形と細かさの決まりづくりです。

後半では、公開の事例の読み方、費用対効果の測り方、案件の情報の扱いの確認点、建設の工程の見える化の例を確かめられます。

事例を自社に当てはめる4つの基準

事例を読むときは、次の4つの基準で自社と並べます。事例の組織で効いた条件が自社に無ければ、同じ道具を入れても同じ結果にはなりません。

最初に見るのは項目の分け方の標準化です。ここがそろっていれば、残りの3つは道具の選び方と測り方の問題になります。そろっていなければ、どの事例も自社にはそのまま当てはまりません。

複数の案件の定例の前に、遅れた項目だけを洗い出す場面

複数の案件を受け持つ進行役が、定例の会議の前に遅れた項目だけを洗い出したいとき、4つの基準をどの順で使って判断するかを表にしました。

この流れで重く見るのは「進捗の取り込み方」です。雛形から作った計画に作業の記録を取り込めれば、会議では遅れた項目だけを扱えます。複数の案件に一度に広げず試行を1案件に絞ると、前後の比べ方も単純になります。

公開の事例から読み取れる、変わったことと残った課題

標準のWBSと見える化の仕組みで、情報の共有と会議の進め方は変わりました。一方で、効果の測り方と改善を続けることは課題として残っています。システム開発を受託する会社が社内のプロセス改革を報告した例を、日本プロジェクトマネジメント協会のオンラインジャーナルで読めます。^*3

この会社は、製造業で使われてきた作番（作業の番号）の単位の管理から、プロジェクトの単位の管理に切り替えました。見積もりの時点で「標準WBS適用の義務付け」を行い、計画書の作成を仕組みにし、自社で作った見える化の道具で成果物と連携した進捗管理を行えるようにしています。^*3

変わった点として報告にあるのは、進捗報告などのプロジェクト会議のあり方の改善と、実績の情報が定常的に蓄えられるようになったことです。蓄えた情報を見積もりへ生かすことは「計画である」と書かれ、報告の時点では途中の段階でした。^*3 定量的な効果は、黒字の案件の絶対額の増加と、売上高に対する赤字の案件の割合の減少として述べられていますが、数値は示されていません。^*3

この報告は2007年の改革を扱っており、道具そのものは今とは違います。読み取るべきは道具の機能ではなく、管理の単位と標準の雛形を先にそろえ、その上に見える化の道具を載せたという順番です。

進捗の取り込みを自動にした仕組みとしては、IPAが開発してオープンソースで公開した「定量的プロジェクト管理ツール（EPM-X）」の紹介がIPAの機関誌にあります。定量的なプロジェクト管理の普及を妨げる一番の要因として「データ入力・収集の手間」を挙げ、課題管理の道具のチケット（作業ごとの記録）から進捗の情報を自動で集める形にしています。^*4

表示できる図には、WBSの進捗の推移や、進捗の遅れている作業を抜き出すものが含まれます。^*4 公開後のダウンロードは一万件を超え、小規模な範囲で試行をした企業や、部門内で本格的な運用を始めた企業もあると紹介されています。^*4 自動で集められるのは、作業ごとの記録が道具に残っている範囲だけだという点も、この仕組みから読み取れます。

自動化の作成・更新・集計のどこから手を付けるかは、WBS（作業分解構成図）の自動化で減らせる手間と人が決めることで整理しています。

費用対効果：更新の時間と遅れに気付く早さで見る

更新と会議の時間の減り方に加え、遅れに気付くまでの日数を試行の前後で測ります。ここで取り上げたIT分野の事例は効果を数値で示していないため、手間の減り方の数字は自社の試行で取ることになります。

費用と並べるのは、減った時間だけではありません。遅れに早く気付けば、手戻りが小さいうちに手を打てます。ただし手戻りの減り方を金額に直すには前提が多くなるため、上長への提案では、時間の減り方と気付くまでの日数を分けて示すほうが説明しやすくなります。

測る前の数字を取っておかないと、試行の後に比べる相手がありません。試行を始める前の数週間は、今のやり方のまま同じ項目を記録しておくのがおすすめです。

判断の材料：試す範囲と測る項目

1案件・1か月など範囲を区切り、測る項目を先に決めてから道具を選びます。道具から選ぶと、その道具で測れる項目に試行の中身が引っ張られます。

上長への提案は、この表に試行の前後の記録の取り方を添えれば1枚にまとまります。承認を求めるのが道具の本格的な導入ではなく範囲を区切った試行だと示せば、判断に必要な材料も絞れます。

道具を選ぶ段階では、今の作業の記録をどこに残しているかが決め手になります。工程の管理の道具の選び方は、工程管理システムの選び方｜実績の記録と進捗の見える化の基本で整理しています。

確認点：案件の情報を外の道具に置くときの規程・契約

取引先の情報を含む計画を外部のサービスに置けるかを、自社の規程と取引先との契約で確かめます。計画には取引先の名前、納期、作業の中身、担当者の名前が入るため、進捗の取り込みを自動にすると、こうした情報が道具に集まります。

規程や契約で判断がつかない項目は、試行の段階では計画に入れない形でも始められます。取引先の名前を記号に置き換え、作業の名前と日付だけで試せば、進捗の取り込みと遅れの集計の効果は確かめられます。置いてよい項目を決めて承認する人も、試行の前に決めておきます。

建設の工程の見える化の例から学べること

工程と立体の模型を結び付けた例は、項目の分け方をそろえる意味を示しています。国土交通省関東地方整備局は、管内でBIM/CIM（建設の計画から管理までを3次元の模型で扱う取り組み）を使い、受発注者の双方で効果があった業務・工事を事例集にまとめています。^*5

事例17と事例24は、工程表の項目と模型の部品を対応させて使っています。対応させるには、工程表の項目の細かさを決めておく必要があります。項目が粗すぎれば模型のどこが遅れているかを示せず、細かすぎれば模型と工程表を作る手間が増えます。

細かさの決め方には、同じ局の資料に手がかりがあります。「BIM/CIM（3次元モデル）の基礎知識」は、詳細度を3次元の模型の使い分けのために「共通用語として定義された種別」と説明し、詳細度が高くなるほど時間と費用を要するとしています。そのうえで「むやみに3次元化や詳細度をあげる必要はない」と書いています。^*6

WBSに置き換えると、細かさを案件ごとの勘で決めず、使い道に合わせた段階を共通の言葉で決めておくことにあたります。会議で遅れを見る項目と、担当者が日々記録する項目とで細かさの段階を分けておけば、自動で集めた進捗を案件の間で比べられます。

まとめ：事例は何が人の仕事に残ったかで読む

WBSの自動化の公開の事例では、成果につながっていたのは作業の分け方の標準化で、自動化はその上で進捗の更新や集計の手間を減らしていました。事例を読むときは、何を自動化し何が人の仕事に残ったかを確かめ、項目の分け方・進捗の取り込み方・使い回し・費用と手間の回収の4つの基準で自社と並べます。今日からは、試す1案件と測る項目を決め、上長への試行の提案に書くところから始めてください。

よくある質問

出典

1. *1　参考：下田篤「ITシステム開発の失敗事例データを用いたマネジメント要素の構造化」国際P2M学会誌 Vol.9 No.2（2015年）（https://www.jstage.jst.go.jp/article/iappmjour/9/2/9_189/_article/-char/ja/）。出典：抄録と本文PDFの4.2〜4.5節（IPA事例集の上流工程の失敗事例58件、11個の個別マネジメント要素、階層構造の考察、「関係性」に関わる事例20件、仮説の域を出ない旨）を参照（確認日2026年11月4日）（2026年11月確認）
2. *2　参考：日本プロジェクトマネジメント協会 オンラインジャーナル ヤングコーナー「プロジェクトマネジメント「学ぶ」と「使う」」（11月号）（https://www.pmaj.or.jp/online/1111/young.html）。出典：［疑似的プロジェクトをやってみて］の節を参照（確認日2026年11月4日）（2026年11月確認）
3. *3　参考：日本プロジェクトマネジメント協会 オンラインジャーナル 会員の広場「P2Mと社内プロセス改革」（1月号）（https://www.pmaj.or.jp/online/0801/toukou.html）。出典：3.社内プロセス改革への取り組み、4.プロセス改善後の効果、5.今後の取り組みを参照（確認日2026年11月4日）（2026年11月確認）
4. *4　参考：独立行政法人情報処理推進機構（IPA）「SEC journal」第10巻第1号（2014年3月）組織の活動紹介「一般社団法人実践的プロジェクトマネジメント推進協会（PPMA）の紹介」（https://www.ipa.go.jp/archive/files/000066473.pdf）。出典：2 定量的プロジェクト管理ツール（EPM-Xとは）、表1 表示グラフ一覧、（3）定量データの自動収集を参照（確認日2026年11月4日）（2026年11月確認）
5. *5　参考：国土交通省 関東地方整備局「関東地方整備局におけるBIM/CIM活用事例集（令和8年6月版）」（https://www.ktr.mlit.go.jp/ktr_content/content/000908567.pdf）。出典：事例17・24・40・63の概要と活用効果を参照。掲載ページ https://www.ktr.mlit.go.jp/gijyutu/gijyutu00000217.html（確認日2026年11月4日）（2026年11月確認）
6. *6　参考：国土交通省 関東地方整備局「BIM/CIM（3次元モデル）の基礎知識」（令和5年3月、令和6年3月一部改訂）（https://www.ktr.mlit.go.jp/ktr_content/content/000876431.pdf）。出典：「従来設計（2次元）とBIM/CIM（3次元）による違い」「BIM/CIM（3次元）の詳細度とは？」の頁を参照（確認日2026年11月4日）（2026年11月確認）

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