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監修・編集責任者：牛尾 昭昌（株式会社LASSIC 執行役員）

伴走支援とは、外部の支援者が答えを代わりに出すのではなく、対話を通じて相手が自分で課題に気づき、その解決に主体的に取り組めるよう横から支える支援のやり方です。中小企業庁と中小企業基盤整備機構などが2023年6月にまとめた「経営力再構築伴走支援ガイドライン」は、経営者との対話と傾聴を通じて事業者が抱える本質的な課題に気づくよう促し、内発的な動機づけにより潜在力を発揮させ、課題解決に至るよう側面的に支援するものだと説明しています。^*1

この伴走支援を社員の人材育成に生かすには、支援者と一緒に行う作業と、社員が学ぶ機会を1つの育成計画にまとめます。育てたいスキル、目標の人数と期限、学ぶ場、支援者と一緒に行う作業の4つを書き、定例の打ち合わせで社員だけで進められるようになった作業を確かめていけば、支援が終わったあとに社内に何が残ったのかが分かります。本記事では、開発の内製化を進める現場のマネージャーに向けて、伴走支援の考え方、育成計画に書く項目と進め方、支援を頼むときに確認しておきたい点を整理します。

伴走支援とは

ガイドラインは、伴走支援を行うときに踏まえる3つの要素を挙げています。^*1 1つ目は対話と傾聴による信頼関係の構築、2つ目は気づきを促す課題設定型の支援、3つ目は経営者が自分で課題の解決に取り組めるようになる「自走化」のための内発的な動機づけと潜在力の引き出しです。

2つ目の要素にある課題設定型は、支援のやり方の分け方から来ています。ガイドラインは、専門知識を持つ支援者が解決策を示す「課題解決型」と、対話を通じて相手が自ら課題に気づき、その解決に主体的に取り組むよう促す「課題設定型」を分け、どちらが優れているというものではなく、相手の状況や課題によって使い分ける必要があるとしています。^*1

このガイドラインは経営者への支援を対象にしたもので、システム開発の支援を書いたものではありません。それでも、内製化支援の伴走を考えるときの手がかりになります。ガイドラインは、ただ単に答えを提供する支援は適当ではないとし、相手が自分で答えを見出すこと、相手のチームと一緒に作業を行うことを意識した支援が望ましいとしています。^*1 開発に当てはめれば、支援者が設計書を代わりに書き上げるのではなく、社員と一緒に書きながら、なぜその設計にするのかを社員が説明できるようにする関わり方です。

人材育成の面から見ると、伴走支援は研修とは役割が異なります。研修は決まった内容を学ぶ場ですが、伴走支援では支援者が社員と同じ作業に加わり、社員が判断の理由を説明できるまで付き合います。そのため、伴走支援を人材育成に使うときは、支援者と一緒に行う作業そのものを育成計画に書き込むところから始めます。

人材育成の計画に書く4つの項目

伴走支援を受けながら立てる人材育成の計画には、少なくとも次の4つを書いておきます。

• 育てたいスキル（どんな作業ができるようになればよいか）
• 目標の人数と期限
• 学ぶ場（実務の中、社内の研修、社外の研修）
• 支援者と一緒に行う作業と、進み具合を確かめる打ち合わせ

1つ目のスキルは、社内で一から考えなくてもかまいません。経済産業省は、DXに関してすべてのビジネスパーソンが身につけるべき知識・スキルと、DXを推進する人材の役割をまとめた「デジタルスキル標準」を公表しています。^*2 手引きに載っている企業の例でも、この標準を参照したうえで自社の戦略に必要なスキルを抜き出し、社内の評価制度や認定制度を作った企業があります。

3つ目の学ぶ場について、職業能力開発促進法の第9条は、事業主が職業訓練を行うときに、業務の中で行うことも業務を離れて行うこともでき、自社で行うほか他社と共同で行うことも、公共の職業能力開発施設やほかの者が設ける施設の訓練を受けさせることもできると定めています。^*3 仕事をしながら先輩が教えるOJT（実際の仕事の中で教える育て方）と、業務を離れて学ぶ研修を組み合わせ、そのどちらに支援者が関わるかを書いておくと、支援の作業と研修の予定が1つの表にまとまります。

4つ目は、伴走支援を受けるときならではの項目です。どの作業を支援者と一緒に行うのか（たとえば、最初の画面の設計や、テストの計画づくり）と、支援者と社内の担当者が進み具合を確かめる定例の打ち合わせの頻度を書いておきます。ここが空いたままだと、支援者は開発の作業を進めることに時間を使い、社員が学ぶ機会は後回しになりがちです。

伴走支援を受けながら育成を進める手順

ガイドラインは、事業者全体が自ら課題に取り組めるようにするには経営者一人の力では限界があるとして、社内で変革を進める人による中心のチーム（コアチーム）を作り、支援者がそのチームに伴走する形を示しています。^*1 開発の内製化でいえば、育成計画の対象になる社員を数人のチームにまとめ、支援者はそのチームと一緒に作業します。

進め方は次の順になります。まず、支援者と社内の担当者で、育てたいスキルと、最初に一緒に行う作業を決めます。次に、その作業を支援者と社員が一緒に進め、社員が自分で説明できるようになった部分から社員に任せていきます。最後に、定例の打ち合わせで育成計画に書いたスキルのどこまでができるようになったかを確かめ、次に一緒に行う作業を決め直します。

最初に一緒に行う作業には、画面や機能の設計のように、社員が判断の理由を説明する場面の多い作業を選ぶと、育成計画のスキルと結び付けやすくなります。設計レビューを支援者から社員へ段階的に渡していく進め方は「内製化支援の伴走で設計レビューを社員に渡す4つの段階」で扱っています。

ガイドラインは、この過程で組織の中にPDCAサイクル（計画・実行・評価・改善の繰り返し）を作り、成功体験を積ませることで、同じやり方で繰り返し課題の解決に取り組めるようになるとしています。^*1 また、支援の成果が支援の終了後も組織の中に根付いているかを、支援後も確かめることを求めています。育成計画にも、支援が終わった後に誰がこの確認を続けるのかを書いておくと、計画が支援の期間だけで終わらずに済みます。

外部の支援と人材育成を一緒に進める理由

経済産業省の「中堅・中小企業等向けDX推進の手引き2025」は、DX（デジタル技術で事業や組織を変えること）に取り組む企業に見られる成功のポイントを7つ挙げ、その5番目を「DX推進過程の中で人材を育成する」としています。^*2 手引きによれば、経営や自社の事業への理解とデジタル技術への理解をあわせ持つ人材を、初めからすべて自前で確保しようとすると、とくに中小企業にとっては高いハードルになります。

そこで多くの企業は、ITベンダーやITコーディネータ（企業のIT活用を支援する専門家の資格）など外部の機関の支援を使い、社内に足りないノウハウやスキルを補っていました。手引きは、外部の力を活用して取組を進めながら、その過程を通じて社内にノウハウとスキルを蓄積し、中長期の目線で人材育成に取り組むことが重要だとしています。^*2

支援を受けているだけでは、社員が何を身につけたのかは記録に残りません。前の節の育成計画が要るのはそのためです。

選定企業の育成計画の例

DX推進の手引き2025は、経済産業省が「DXセレクション2025」に選んだ中堅・中小企業15社の取り組みを紹介しています。^*2 このうち、人材の育成について目標の人数や期限、社外の研修の使い方、支援者との打ち合わせまで書かれている例を抜き出すと、次のようになります。

どの例も、育てたいスキルを先に言葉にしてから、研修や認定の仕組みを作っています。人数と期限まで決めているのはトーシンパートナーズホールディングスで、ヒカリシステムは社外の研修と社内のセミナーを組み合わせ、5年間の配置の目標を置いています。支援を受けている企業との定例の打ち合わせを、育成の仕組みと並べて書いているのが内藤建設です。自社で育成計画を作るときも、スキル・人数・期限・学ぶ場を1枚にまとめるところから始めると進めやすくなります。

つまずきやすい点

一つ目は、支援者に答えを出してもらうことに慣れてしまうことです。ガイドラインは、取組の進み具合がよくないために支援者がやるべきことを細かく助言したものの、現場から反発が生じ、業務の負荷も高まって課題解決の取組が中断した例を紹介しています。^*1 支援者が先回りして決めるほど、社員は決まったことを受け取るだけになります。育成計画に「社員が自分で説明できるようになる作業」を書いておけば、支援者に何を頼むのかもはっきりします。

二つ目は、社内の判断で開発を進められる状態、つまり自走を、支援を受けなくなることと同じだと考えてしまうことです。ガイドラインは、自走化は必ずしも独力で行えるようになることを意味せず、真に必要だと自ら判断したうえで第三者に支援を求めるのであれば、十分に自走化されているといえるとしています。^*1 支援を続けるかどうかを、社内の担当者が理由を付けて判断できるかも、育成計画で確かめたい点です。自走できているかの判断の基準は「内製化支援から自走へ、自走化判断で確かめる3つの基準」で扱っています。

三つ目は、研修を受けた人数を育成の成果として数えてしまうことです。受講した人数は、実務で何ができるようになったかまでは表しません。育成計画の進み具合は、支援者と一緒に行った作業のうち、社員だけで進められるようになった作業がいくつあるかで確かめると、支援を受けた効果も見えやすくなります。

伴走支援を頼むときに確認しておきたい点

伴走支援を外部に頼むときは、契約の前に次の3点を支援者と話しておきます。第一に、支援の進め方が、解決策を示す課題解決型に近いのか、社内の担当者が自分で課題を決める課題設定型に近いのか。第二に、どの作業を社員と一緒に行い、どの時点から社員に任せていくのか。第三に、定例の打ち合わせで、育成計画の進み具合を確かめる時間を取れるかどうかです。

支援の期間や費用は、支援の内容と社内の体制によって変わります。期間を先に決めるよりも、育成計画に書いたスキルと作業をもとに、支援者と一緒に計画を見直す時期を決めておくほうが、社員の育ち方と支援の進み具合を合わせやすくなります。支援期間の決め方と区切り方は「内製化支援の選定と支援期間、公的な伴走支援の区切り方に学ぶ」で扱っています。

まとめ：伴走支援で人材育成を進める3つの点

伴走支援を人材育成に生かすうえで、確かめておきたい点は3つに整理できます。第一に、育てたいスキル、目標の人数と期限、学ぶ場、支援者と一緒に行う作業を1つの育成計画に書くこと。第二に、支援者に答えを出してもらうのではなく、社員が一緒に作業しながら自分で説明できるようになる進め方を選ぶこと。第三に、定例の打ち合わせで進み具合を確かめ、支援が終わった後に誰が確認を続けるかを決めておくことです。この3点を踏まえておけば、「支援を受けていたのに、終わってみたら社内に何も残っていなかった」という事態を避けやすくなります。社員が育つまでの間の開発の作業に人手が足りなければ、外部の人材に加わってもらうのも一つの選択肢です。

よくある質問

出典

1. *1　参考：中小企業庁・中小企業基盤整備機構・経営力再構築伴走支援推進協議会「経営力再構築伴走支援ガイドライン」（https://www.smrj.go.jp/sme/consulting/hands-on/fbrion0000004i8q-att/guideline.pdf）。出典：同ガイドライン（令和5年6月）。はじめに（課題解決型と課題設定型）、第2章3．三要素の要素3（自走化・コアチーム・PDCA）、第4章（課題解決の取組が中断した例、フォローアップ）を参照（2026年10月確認）
2. *2　参考：経済産業省「中堅・中小企業等向けDX推進の手引き2025」（https://www.meti.go.jp/policy/it_policy/investment/dx-chukenchushotebiki/dx-chukenchushotebiki_2025.pdf）。出典：同手引き（2025年3月）。DXの成功のポイント5「DX推進過程の中で人材を育成する」、企業DXに関連する政策一覧（デジタルスキル標準）、DXセレクション2025選定企業レポートの人材育成の記載を参照（2026年10月確認）
3. *3　参考：e-Gov法令検索「職業能力開発促進法」（https://laws.e-gov.go.jp/law/344AC0000000064）。出典：職業能力開発促進法（昭和44年法律第64号）第9条（職業訓練の実施）・第11条第1項（計画の作成）を参照（2026年10月確認）

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