LASSIC Media らしくメディア

監修・編集責任者：牛尾 昭昌（株式会社LASSIC 執行役員）

新入社員に先輩を1人つける。よくある施策ですが、OJT担当と何が違うのかを説明できないまま走り出すと、現場では「もう1人の指導係」になってしまいます。

厚生労働省のマニュアルは、メンター制度を経験豊かな先輩社員（メンター）が双方向の対話を通じて、後輩社員（メンティ）のキャリア形成上の課題解決や悩みの解消を支援して個人の成長をサポートする仕組みと定義しています*1。

対比されているのが上司の役割です。職場の上司は部下に対して業務上の指示・命令を行うことを通じて、組織目標の達成を目指します*1。同じ「先輩が後輩を見る」でも、置かれている関係が違います。

本記事では、目的の設定から実施のSTAGE1〜5、運用ルール、選定とマッチング、事前研修までを、厚生労働省のマニュアルにそって整理します。

メンター制度は「斜めからの支援」

まず、位置づけを確かめます。

マニュアルは関係の作り方を明確に書いています。メンター・メンティの関係は、職場での先輩・後輩間の育成的な人間関係を制度的に作り上げるもので、いわば、斜めからの支援と表現されています*1。

誰がメンターになるかも示されています。基本的にメンターは仕事の指示・命令を下し、評価を行う利害関係のある直属の上司や先輩ではなく、異なる職場の先輩社員（役員・管理職層レベルから数年先輩まで目的によって設定）がメンターになることが一般的です*1。

ここでいう対話にも定義があります。対等な関係で相手の意見を受け入れ、相互に視野を広げて信頼関係を築くことです*1。助言や指導をする場面はあっても、メンティはメンターの意見に従うべきだと決めつけるのではなく、メンティの意見に耳を傾けることが大事ですとされています*1。

教育訓練との違いも整理されています。OJT、Off－JT、自己啓発といった教育訓練は、知識やスキルの習得が中心となります*2。これに対しメンター制度は、組織への適応を高めながら、主体的に取り組むよう動機づけを図ることでキャリア開発を支援する役割を担うとされています*2。

ゴールの置き方も違います。マニュアルは、メンティ自らがその解決に向けて意思決定し、行動できるよう支援しますと書いています*1。答えを渡すのではなく、決められるようにするという設計です。

導入目的は1つに限られません。メンター制度の導入目的は、採用や就労継続、登用など、幅広く自社の課題を踏まえて導入することで効果を発揮しますとされています*1。要件や役割の言語化は職業能力評価基準とは｜採用要件を書く公的な型とも重なります。

導入前に決める3つのこと

次に、着手の順番です。

マニュアルは検討のポイントを3つ挙げています。取り組み課題を整理して目的を設定すること、全体計画や推進方法を検討すること、経営幹部の理解を得ること・巻き込むことです*1。

1つ目の目的設定では、テーマごとに自社の重点課題を整理するとメンター制度の対象（メンティ）が明確になりますとされています*1。課題から対象者が決まる、という順番です。

例も具体的です。就労継続というテーマでは、若手社員に離職者が多いという課題に対して若手社員の悩みを聞くなど、メンタル面の支援を行い、離職を防ぎたいという目的を置き、対象は若手社員になります*1。

登用のテーマでは、若手社員のキャリア意識を向上させたいという課題に初めての昇格に向けて、動機付けを行いたいという目的が対応します*1。契約社員の正社員登用を進めたいという課題で非正規社員を対象にする例も挙げられています*1。

2つ目の全体計画では、担当者を決めたうえで何をゴールとするか（具体的な目標）、誰を対象にどのような運用ルールで行うか、どのような体制で進めていくかを話し合うとされています*1。

ここで重要な指摘があります。制度導入前に社員に対する意識調査（ヒアリングやアンケート）を行い、現状を把握すること、そしてこのことは、計画策定のみでなく、制度導入後の効果の測定・評価の参考にもなるという点です*1。あとから比べる相手を先に作っておく発想です。

目標の置き方も示されています。定量的なものとして女性管理職比率、離職率、育児休業後の復帰率等、定性的なものとして社員の意識変化（ヒアリング・アンケート）等です*1。

3つ目が経営幹部です。制度の趣旨や目的および具体的な目標、そして得られる効果や成果を経営幹部に十分に理解してもらい、できる限り協力を得るようにすることが重要ですとされています*1。

最低限決めておくべき運用ルールは3つ

実施計画はSTAGE1からの5段階で示されています。その1つ目が運用ルールです。

マニュアルは前提をこう置いています。具体的な進め方はメンターとメンティにその多くを委ねることになります。しかし、会社の制度として導入する以上、基本的な運用ルールを定めておく必要があります*1。

理由も書かれています。関係者は一部の社員になるため、その活動が周囲から誤解を受けることのないよう、運用ルールを決めて、これを社内に周知することが大切です*1。

最低限決めておくべきものは3つです。メンタリングで話し合われた内容を口外しないという「守秘義務」を守ること、メンタリングにおいて不都合が生じたときの「相談窓口」を設けること、メンタリングも業務の一環と位置づけ、原則として「就業時間内」に行うこと*1。

表1：任意に決める主な運用ルール

項目	基本的なパターン
メンタリング期間	3か月未満／3か月以上〜6か月以内／7か月以上〜1年以内／1年超 等
対話の頻度と時間	1回あたり30分〜2時間程度まで。頻度は1か月に1回以上／2か月に1回／ペアに任せる 等
対話・コンタクトの方法	社内で対面／社外で対面／Web会議で対面／メール、SNS／電話 等の組み合わせ
対話の内容・テーマ	ペアに任せる／メンティから提示／メンターから提示／推進部門からテーマ案を提示 等
対話後の進捗フォロー	毎回の対話後に推進部門へ報告（面談ワークシート）／必要に応じて報告／意見交換会 等
期間終了後の振り返り	合同報告会の開催／アンケートの実施／個別ヒアリングの実施 等
交通費・通信費等の精算	必要に応じて交通費を会社負担／実費の通信費を会社負担／食事代を一定額まで会社負担 等

厚生労働省「メンター制度導入・ロールモデル紹介・地域ネットワークへの参加 マニュアル・事例集」より作成*1。

期間の考え方には目安が付いています。能力開発が目的であれば、メンタリング期間中に、実際にメンティが行動を起こし、それに対するアドバイス等を要することから1年程度は必要と考えられます*1。

頻度は委ねてもよいとされていますが、条件があります。メンタリングを開始して間もない時期は、メンタリング実施の意識づけのため、対話の時間・頻度を設定しておくことも有効です*1。

方法については原則が示されています。対話はWeb会議（オンライン）を含め、対面が原則です*1。特に開始時は信頼関係の構築が重要になるため、できる限り対面の機会を設けるとされています*1。

オンラインの場合の注意もあります。Web会議の場合、周囲に聞かれたくない話をする場合があるため、お互いに参加する場所に配慮したり、話が長くならないように時間を決めておいたりする工夫を行うとよいとされています*1。リモート前提の運用はなぜ自己申告だけの労働時間の把握は認められないのかと同様、記録と場所の設計が要点になります。

選定とマッチングをどう決めるか

STAGE2が対象者の選定です。

選び方は3通り示されています。対象となるメンターとメンティの選定方法を、指名、自薦、他薦のいずれとするか決定する*1。他薦は上司や人事部門からの推薦を指します*1。

ミスマッチ対策も手順に入っています。マッチングを行うため、事前にメンター・メンティに関する個別の情報をアンケートやヒアリングなどで収集し、ミスマッチを防ぐ*1。組み合わせを決める前の情報収集が前提になります。

メンターの選定基準は7つ挙げられています。高い能力と業務実績を有し、経験が豊富であること、人材育成の重要性を理解し、育成に熱心であること、仕事の優先順位がつけられ、時間管理ができていること*1。

残りは人物面と支援の技術です。人として信頼でき、誠実であること、傾聴しながらアドバイスすることが得意なこと、社内に人脈があり、必要に応じて紹介できること、メンターを通じて本人も成長を図ることができること*1。

メンティ側にも基準があります。キャリア開発に意欲的で自らの意思で取り組んだ実績があること、メンターと信頼関係を築くことができるコミュニケーション能力を有すること、メンターと決めたことを実行できる行動力があること*1。

さらに相手を尊重し、メンターからのアドバイスを受け入れることができること、自分自身のことをある程度、客観的に振り返ることができることが挙げられています*1。

ただし基準は絶対ではありません。対象者が少ない場合は全員対象とする、意欲の高い層を引き上げたい場合は手上げ制にするなども考えられますとされています*1。人数の少ない会社では、この但し書きが実務上の逃げ道になります。

事前研修と、メンタリングの3段階

STAGE3が事前研修、STAGE4がメンタリングの実施です。

事前研修の位置づけは明快です。この研修は、メンター制度の意義や目的を正しく理解するとともに、メンタリングを双方にとって満足度の高いものとするために欠かせないものです*1。

目的は3つです。メンター制度やメンタリングについて正しい知識を与え、誤解や混乱を防ぎ不安を解消すること、有意義で効果のあるメンタリングとするために必要なスキルを身につけること、メンタリングにおいて問題が生じた場合の対処法を理解すること*1。

研修項目の1つに、まさに本記事の起点になる論点が入っています。メンターと上司との役割の相違点や、その他のOJTやOff-JT、コーチングといった人材育成施策との違いを理解することです*1。ここを最初に揃えておかないと、現場で役割が混ざります。

参加者の範囲にも示唆があります。この事前研修に、メンターとメンティの上司が参加することも全社的な活動とするために効果的です*1。上司の理解は、就業時間内に実施するうえでも要ります*1。

メンタリングは3段階で進みます。初期段階：目的や目指すものを確認し、互いを理解し合う段階、深化段階：設定した目標を達成するための活動や支援が行われる段階、解消段階：実施内容を振り返り、今後の自律的な活動に活かす段階です*1。

初期段階で決めておくことがあります。実際のメンタリングに入った後、しっくりこない場合や問題を感じたときには、お互い遠慮なく伝えることを決めておきます*1。言い出しにくさを先に外しておくという設計です。

深化段階でつまずく原因も列挙されています。マッチングが機能していない（適切な相手ではなかった、相性が悪かった）、メンターあるいはメンティの能力や態度などに課題がある（メンターのスキルが未熟、時間を確保しない、メンティの学ぶ態度の問題、努力不足など）*1。

対処も書かれています。うまくいっていないときこそ、初期段階で話し合った内容を思い出し、コミニュニケーションの機会を意図的に作ることが重要です*1。運営側のフォローとしては、メンターが課題を抱え込んだり、負担が過重にならないようなフォローを行うことが挙げられています*1。

小さく始めて、振り返りで直す

最後に、規模の小さい会社での始め方です。

マニュアルのQ&Aは、推進チームを組めない場合について答えています。社員数が少なくても会社の施策として、目的の明確化、経営幹部と上司の理解、実施方法の説明、担当者の決定などは必要です。それ以外については、自社にとって効果が高いと思われるものを選択していけばよいでしょう*1。

必須事項は具体的に並んでいます。目的の設定、推進方法の検討、経営幹部の合意・巻き込み、上司の理解、説明会、担当者（事務局1名）の決定です*1。事務局は1名でよいと明記されています*1。

効果が見えにくいという相談への答えもあります。まずは、少人数に限定したトライアルを実施して、成功事例を作ることが有効でしょう*1。さらにこの時、経営幹部にメンターになってもらうことができれば、自らの経験を社内へ発信してもらうなど、メンター制度の良き理解者となってもらえる可能性があります*1。

時間が取れないメンター候補への説明の仕方も示されています。基本的にはメンティ側から相談を行うこと、日程もメンターの都合に合わせてメンティが調整することなど、負担が少ないことを説明するとされています*1。そのうえであくまで自身の業務を優先する場合は、次の候補を選定します*1。

面談が進まない場合の対処もあります。メンティに理由を確認したうえで、メンター制度は会社が決めた制度であり、メンターが忙しく見えても積極的にアポイントを依頼する姿勢が重要であることを説明します*1。

成功に必要なこととして挙げられているのは4つです。直属の上司および周囲の理解、先輩社員、後輩社員に対する個別のフォローアップ、先輩社員と後輩社員のマッチングの十分な配慮、先輩社員、後輩社員に対する事前の説明、研修会の実施*1。

STAGE5の振り返りでは、双方へのヒアリングやアンケートで4点を把握します。総合的な満足度、メンタリングの感想や自身の気づき、成長していると感じているところ、仕事に対する取組やキャリア開発への影響・効果、メンター制度や推進部門に対する意見や改善点です*1。

次期への引き継ぎも具体的です。メンターの力量による成果のバラつきを抑えるために「メンター用のノウハウ集」を作成する、担当者が異動してもノウハウが継続できるように「推進部門のための運営マニュアル」を整備するといった取組が挙げられています*1。

なお、このマニュアルは女性活躍推進の文脈で作られたものですが、導入目的は自社の課題に応じて設定するものとされています*1。若手の定着を目的に据えるなら、対象と目標をそこに合わせて読み替えることになります。

制度を立ち上げるあいだも、現場の稼働は止まりません。設計と並行して回す実務については、その期間だけ業務委託で埋めるという分け方も選択肢になります。

まとめ：確認する3点

第一に、役割の線引きです。厚生労働省のマニュアルは、職場の上司が業務上の指示・命令を通じて組織目標の達成を目指すのに対し、メンター制度では経験豊かな先輩社員が双方向の対話を通じて後輩社員のキャリア形成上の課題解決や悩みの解消を支援すると整理しています。メンターは、指示・命令を下し評価を行う利害関係のある直属の上司や先輩ではなく、異なる職場の先輩社員が務めるのが一般的とされ、いわば斜めからの支援と表現されています。OJTやOff-JT、自己啓発が知識やスキルの習得を中心とするのに対し、メンター制度は組織への適応を高めながら動機づけを図りキャリア開発を支援する役割を担います。第二に、運用ルールです。最低限決めておくべきものは、話し合われた内容を口外しない守秘義務、不都合が生じたときの相談窓口、そしてメンタリングを業務の一環と位置づけ原則として就業時間内に行うことの3つです。期間や頻度、方法、テーマ、進捗フォロー、終了後の振り返り、費用の精算は自社の実情に合わせて任意に決めます。第三に、始め方です。社員数が少なくても、目的の設定、推進方法の検討、経営幹部の合意と上司の理解、説明会、担当者の決定は要るとされ、事務局は1名でよいと示されています。効果が見えにくい場合は少人数のトライアルから始め、実施後はヒアリングやアンケートで満足度や気づき、キャリア開発への影響、制度への意見を把握して次期につなげます。

よくある質問

メンター制度とOJTは何が違いますか。

厚生労働省のマニュアルは、OJT、Off-JT、自己啓発といった教育訓練は知識やスキルの習得が中心となるのに対し、メンター制度はメンターがメンティに対して組織への適応を高めながら主体的に取り組むよう動機づけを図ることでキャリア開発を支援する役割を担うと整理しています。また、職場の上司が業務上の指示・命令を行うのに対し、メンターは双方向の対話を通じてキャリア形成上の課題解決や悩みの解消を支援します。

メンターは直属の上司でもよいですか。

一般的ではないとされています。マニュアルは、基本的にメンターは仕事の指示・命令を下し、評価を行う利害関係のある直属の上司や先輩ではなく、異なる職場の先輩社員がメンターになることが一般的であると説明しています。役員・管理職層レベルから数年先輩まで、目的によって設定するとされています。

最低限どんなルールを決めればよいですか。

3つです。メンタリングで話し合われた内容を口外しないという守秘義務を守ること、メンタリングにおいて不都合が生じたときの相談窓口を設けること、メンタリングも業務の一環と位置づけ原則として就業時間内に行うことです。そのうえで、期間、対話の頻度と時間、方法、テーマ、進捗フォロー、終了後の振り返り、交通費・通信費等の精算を自社の実情に合わせて任意に決めます。

社員数が少なくても導入できますか。

できるとされています。マニュアルのQ&Aは、社員数が少なくても会社の施策として目的の明確化、経営幹部と上司の理解、実施方法の説明、担当者の決定などは必要であり、それ以外は自社にとって効果が高いと思われるものを選択していけばよいと回答しています。必須事項として、目的の設定、推進方法の検討、経営幹部の合意・巻き込み、上司の理解、説明会、担当者（事務局1名）の決定が挙げられています。

出典

1. *1　参考：厚生労働省「女性社員の活躍を推進するための メンター制度導入・ロールモデル紹介・地域ネットワークへの参加 マニュアル・事例集」（令和5年度厚生労働省委託事業）（https://www.mhlw.go.jp/content/11900000/001246766.pdf）。メンター制度の定義と上司の役割との違い、対話の意味、斜めからの支援という位置づけ、導入目的が採用・就労継続・登用など幅広く設定されること、導入の検討ポイント3点（課題整理と目的設定、全体計画と推進方法、経営幹部の理解と巻き込み）、課題・目的・対象者の例、導入前の意識調査と定量的・定性的な目標、STAGE1〜5の実施手順、最低限決めておくべき運用ルール3つと任意に決める7項目、メンター・メンティの選定基準とマッチング、事前研修の3つの目的と項目、メンタリングの3段階と留意点、Q&A（小規模での必須事項、少人数トライアル、メンターへの説明、面談が進まない場合、成功に必要な4点）、実施後の振り返り項目と次期への引き継ぎの一次情報として（2026年8月確認）
2. *2　参考：厚生労働省「メンター制度導入・ロールモデル普及マニュアル」（ポジティブ・アクション展開事業）（https://www.mhlw.go.jp/content/11900000/001319144.pdf）。OJT・Off-JT・自己啓発といった教育訓練が知識やスキルの習得を中心とするのに対し、メンター制度が組織への適応を高めながら主体的に取り組むよう動機づけを図りキャリア開発を支援する役割を担うという位置づけ、ロールモデルの定義と役割の一次情報として（2026年8月確認）
3. *3　参考：厚生労働省「雇用における男女の均等な機会と待遇の確保のために」（https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/koyou_roudou/koyoukintou/danjokintou/index.html）。メンター制度に関するマニュアルを含む、事業主向けの各種パンフレット・資料の所在を確認するための厚生労働省の案内ページとして（2026年8月確認）