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監修・編集責任者：牛尾 昭昌（株式会社LASSIC 執行役員）

新しい案件の計画を任され、まずWBS（作業分解構成図）を作るように言われたものの、作業を細かく並べた一覧と何が違うのか、ガントチャートとどう使い分けるのかが分からない。進行役や発注の窓口を初めて担う人が、よく立ち止まる場面です。

答えを先に示すと、WBSは成果物（案件で作り上げて引き渡す物）を起点に作業を階層で分ける表で、日程を横棒で描くガントチャートの土台になります。作業の単位ごとに担当と終わりの基準を決めておくと、計画と実績を比べて遅れに早く気付けます。本記事では、作る手順と分ける細かさ、ガントチャートとの違い、進捗の測り方を順に整理します。

作業の一覧だけで進めると、何が起きるか

デジタル庁の実践ガイドブックは、WBSを「プロジェクトに必要な作業の全体を細かい単位に分割した上で、全体の構成を示したもの」と説明しています。^*1 活動ごとの成果物を洗い出し、その成果物を得るために要る作業を細かく分けていく、という順番が要点です。

悩みごとに、先に読むとよい章を次の表にまとめました。

悩みごとに読む章

悩み	読む章
作業の細かさをどこで止めればよいか分からない	作る手順と分ける細かさ
ガントチャートとの違いを説明できない	WBSとガントチャート・スケジュールの違い
遅れに気付くのがいつも後になる	進捗の測り方

思いついた作業を上から並べただけの一覧でも、案件は一応動き出します。ただし、成果物から分けていないと、次のことが後から表れます。

• 抜け：どの成果物にもひもづかない作業や、誰も書かなかった作業が、終盤に見つかる
• 担当のあいまいさ：「設定」「調整」のような作業に複数の人が関わり、誰が終わらせるのかが決まらない
• 気付きの遅れ：作業の終わりが言えないため、遅れが分かるのが報告の直前になる

同じ案件を、作業を並べた一覧と、成果物から分けた表で比べたのが次の図です。

実践ガイドブックは、テスト工程の名前を並べただけの表を、調達仕様書をよく読まなくても機械的に作れてしまう「手抜き」の例として挙げています。^*1 作業名を並べることと、成果物から作業を分けることは、見た目が似ていても別の仕事です。

遅れに気付けない原因は、作業の単位が大きすぎること

終わりの基準が無い大きな作業は、途中でどこまで進んだかを測れません。「設定」のような作業は、半分終わったのか、ほとんど手つかずなのかを、担当者の感覚でしか答えられないためです。

実践ガイドブックは、定例会で進捗を確かめていると「進捗率が90%で止まっている作業が大量にある」状況がよくあり、多くは進捗率の定義があいまいなことに原因があるとしています。^*1 ルールが無く担当者の判断に任せると、進捗率90%のまま数週間たつこともあり得ると注意を促しています。

今の案件の表を、次の3つで確かめてみてください。

• 各作業に、終わったと言える成果物があるか
• 一つの作業に担当者が1人決まっているか
• 作業の期間が報告の間隔より長すぎないか

1つでも答えに詰まる作業があれば、その作業が遅れの見えにくい場所です。表を作り直す前に、その作業だけを成果物で分け直すところから始められます。

作業の分け方を確かめる4つの基準

分け方の良しあしは、作業の数や細かさの見た目では決まりません。次の4つの基準を、表の一行ずつに当てて確かめます。

作業の分け方を確かめる4つの基準

基準	目安	満たさないときの直し方
成果物の明確さ	各作業の終わりを成果物で言えるか	「〜を作る」「〜を確かめる」の形に言い換え、できあがる物を書く
分ける細かさ	報告の間隔の中で終わる大きさか	報告の間隔より長い作業を、途中の成果物で2つ以上に分ける
担当の一意さ	一つの作業に責任を持つ人が1人か	関わる人が複数なら、終わらせる責任を持つ1人を決める
進捗の測りやすさ	終わった・終わらないで判定できるか	「8割くらい」としか言えない作業は、終わりの条件を書き足す

日本プロジェクトマネジメント協会のジャーナルも、WBSを作るときの管理の要点として「責任所在が明確になるまで細分化する」ことや、大事な点の抜けをなくすことを挙げています。^*2

細かければよいわけでもありません。実践ガイドブックは、むやみに作業を細分化するのではなく、現場の動きに合わせて管理の単位を決めるよう求めています。 4つの基準を満たした時点で、それ以上は分けないのが目安です。

進行役が大きな作業を分け直す場面

勤怠の仕組みを入れ替える案件で、表に「設定」という大きな作業が1行だけ置かれていたときの、進行役の判断の流れの一例です。

進行役が大きな作業を分け直す流れ

段階	進行役が見ること	判断
1. 大きな作業を見つける	4つの基準に当て、終わりを成果物で言えない行を探す	「設定」は終わりが言えず、担当も複数いると分かる
2. 成果物で分ける	その作業で何ができあがれば終わりかを書き出す	移すデータの一覧、確かめ済みの設定、利用者への案内の3つに分ける
3. 担当と終わりの基準を付ける	3つの作業それぞれに、終わらせる1人と終わりの条件があるか	データの一覧は照合が済んだら、設定は試しの入力が通ったら、案内は配り終えたら終わりとする
4. 週の会議で確かめる	3つの作業が、終わった・終わらないで報告されているか	終わらない作業だけを取り上げ、原因と次の手を話し合う

分け直した後の週の会議では、「設定は6割です」のような報告が「データの一覧は照合済み、案内は未着手」に変わります。どこで止まっているかが報告の中で分かるため、手を打つ時期を早められます。

ここまでで、WBSは作業を並べた一覧ではなく、成果物から作業を分けて担当と終わりの基準を付ける表だと見てきました。後半で、作る手順、ガントチャートとの違い、進捗の測り方、道具の費用、表計算を続けるかの判断、共有の範囲を確かめられます。

作る手順と分ける細かさ

成果物を書き出し、上から段階的に分け、報告の間隔の中で終わる大きさで止めます。実践ガイドブックは、WBSにはプロセス（工程）を起点にする形と成果物を起点にする形の2種類があり、基本的には成果物を起点に作ることを勧めています。^*1

WBSを作る手順

手順	やること	終わりの目安
1. 成果物を書き出す	案件で引き渡す物（仕組み、文書、移したデータ、教育の資料など）を並べる	引き渡す物が全部、1枚に載っている
2. 上から段階的に分ける	成果物ごとに、それを作るのに要る作業を1段ずつ書く	下の段の作業が、上の段のどれかに含まれている
3. 細かさを止める	報告の間隔の中で終わり、成果物で終わりを判定できる大きさで止める	4つの基準をすべて満たしている
4. 担当と終わりの基準を付ける	作業ごとに終わらせる1人と、終わりの条件を書く	担当の欄と終わりの欄に空きが無い
5. 抜けを確かめる	成果物にひもづかない作業、作業の無い成果物を探す	どちらも見つからない

ジャーナルの管理の要点には、下位の業務はその上の業務に含まれるようにすることや、プロジェクトに関係する全ての作業を書き出すことも並んでいます。^*2 手順2と手順5は、この2点を表の上で確かめる作業です。

先の見えない作業を、最初から細かく分けきる必要はありません。ジャーナルは、細分化できないときはプロジェクトが進んでから細分化しても構わないとしています。 次の報告までに着手する作業から順に分けていきます。

• 分ける起点は作業名ではなく、引き渡す成果物にする
• 報告の間隔より長い作業は、途中の成果物で分ける
• まだ中身が決まらない作業は、決まった時点で分ける予定を書いておく

WBS（作業分解構成図）とガントチャート・スケジュールの違い

WBSは何を作るかの分解で、ガントチャートはいつやるかの日程の図です。実践ガイドブックは、正確には縦軸の作業項目がWBSで、スケジュールを含めたものをガントチャートと呼ぶと説明しています。

WBS・作業のつながりの図・ガントチャートの違い

表や図	答える問い	中身
WBS	何を作り、そのために何をするか	成果物と作業の階層。作業ごとの担当と終わりの基準
作業のつながりの図（PERT）	どの作業が終わると、次の作業に移れるか	作業の前後の関係と順番
ガントチャート	どの作業を、いつからいつまでやるか	WBSの作業を縦に並べ、期間を横棒で描いた日程

ジャーナルは、WBSが仕事の階層的な構造と分割の状況を明らかにし、PERT（作業の順番とつながりを示す図）は仕事の時間的な構造と受け渡しの状況を明らかにすると整理しています。^*2 WBSで作業を決め、つながりを決めてから、ガントチャートに日程を描く順番です。

実践ガイドブックは、スケジュールを次の3段階で組み立てるとしています。^*1

• マイルストーン（案件の節目となる日と、その日までにそろえる成果物）を明確にする
• 概略のスケジュールを立てる
• 詳細な作業ごとに、かかる時間と作業どうしの依存関係を考え、作業の順番を決める

できあがった日程は、マイルストーンに抜けが無いか、作業の依存関係に誤りが無いか、どの作業の経路がクリティカル・パスかを、段階を追って確かめます。^*1 クリティカル・パスは作業の最も長い経路で、その経路の期間が案件の最短の所要期間になるため、そこに載る作業の遅れは案件全体の遅れになります。

進捗の測り方

作業の単位ごとにマイルストーンと計画の量を置き、実績と比べます。実践ガイドブックは、事前に進捗率の測り方を決め、できれば作業に応じた成果物をとらえて進捗を数えることを勧めています。

数え方の例として、100本のプログラムのうち50本が書き終わったから50%とするのではなく、終わった機能が30、半分まで進んだ機能が20というように、機能ごとに数える方法が示されています。^*1 文書の作成なら、レビューの節目ごとに進捗率を決めておきます。

文書の進捗率を節目で決める例（デジタル庁の実践ガイドブックの例をもとに作成）

進捗率	その進捗率と数える節目
0〜50%	作る側の担当者が、作業の進み具合に合わせて数える
60%	作る側の社内でのレビューが終わった
70%	そのレビューの指摘を直し終えた
80%	発注側のレビューが終わった
90%	そのレビューの指摘を直し終えた
完了	発注側が最終の確認を終えた

もっと簡単な数え方もあります。作業を始めた時と終えた時だけに進捗を数える方法で、始めと終わりの割合は0:100、30:70、50:50などから事前に決めておきます。^*1 作業を細かく分けてあれば、この数え方でも進み具合が分かります。

出来高（終えた作業の分量）で測る方法もあります。実践ガイドブックでは、WBSで分けた作業ごとに計画の出来高を置き、実際の出来高と比べます。計画に対する実績の比率が1を下回っていれば、スケジュールの遅れが起きていることを示します。^*1

• 進捗率の数え方は、作業を始める前に決めて共有する
• 「何割くらい」ではなく、成果物の節目で数える
• 週の会議では、計画どおりでない作業だけを取り上げる

管理の道具に費用をかけるかの費用対効果

更新と共有にかかる時間と、道具の利用料を比べます。表計算でも管理の道具でも、WBSの中身を決める手間は変わりません。差が出るのは、決めた中身を更新し、関係者に見せる手間です。

費用対効果を比べるときに並べるもの

並べるもの	表計算のまま続ける場合	管理の道具に移す場合
更新の手間	進行役が報告を集めて書き写す時間	担当者が自分の作業を直接更新する時間
共有の手間	最新の版を配り直す時間、版の取り違えを直す時間	閲覧の権限を設定する時間
日程の引き直し	遅れが出るたびに、後の作業の日付を手で直す時間	依存関係から日程が引き直される機能があれば、その確認の時間
お金	既に使っている表計算ソフトの範囲	利用する人数や機能に応じた利用料
移行の手間	なし	今の表を移す作業と、使い方を覚える時間

時間の側は、1回の更新と共有にかかる時間に、月の回数と関わる人数を掛けて見積もります。日本大百科全書は、WBSがIT分野のわかりにくい作業の順序や内容を見えるようにするだけでなく、費用対効果まで見えるようにする手段として使われていると説明しています。^*3 道具の費用も、同じように作業の単位で比べると判断しやすくなります。

• 時間：更新と共有にかかる時間を、1回の時間×月の回数×関わる人数で並べる
• お金：利用料は、使う人数と期間で見積もる
• 比べ方：時間を減らせる見込みが利用料と移行の手間を上回るかで決める

表計算で続けるか、道具に移すかの判断の材料

並行する案件の数と共有する人の数が増えたら、移行を検討します。小さな案件を少人数で進めるなら、表計算で作るWBSで足ります。

表計算で続けるか、道具に移すかの判断の材料

材料	表計算で足りる目安	道具への移行を検討する目安
並行する案件の数	進行役が1つか2つの案件を見る	複数の案件で、同じ人が作業を受け持っている
共有する人の数	更新する人が進行役ひとり	担当者それぞれが自分の作業を更新したい
成果物の決めやすさ	成果物を書き出せ、作業の単位を決められる	成果物を決められないまま道具を入れても、表の中身は変わらない
社外との共有	委託先とは決まった間隔で表を送り合えば足りる	委託先と同じ表を見ながら、日々の進み具合を合わせたい

判断の材料のうち、成果物の決めやすさだけは道具で解決できません。成果物を書き出せず、作業の単位を決められない状態で道具に移すと、大きな作業がそのまま道具に載るだけになります。先に表計算でWBSを作り、4つの基準を満たしてから移すと、移行の手間も小さく済みます。

• 先に表計算でWBSを作り、成果物と作業の単位を決める
• 案件の数と更新する人の数が増えたら、道具を比べ始める
• 委託先と日々の進み具合を合わせるなら、共有の範囲を先に決める

共有の範囲・情報の扱い・委託先との取り決めで確かめる点

委託先と共有する範囲、外部の道具での情報の扱い、成果物の受け渡しの取り決めを確かめます。実践ガイドブックは、発注側、開発の委託先、ほかの関係者の役割分担（誰が何をするか）を決めて合意することがとても大切だとしています。

委託先とWBSを共有するときに確かめる点

確かめる点	中身
役割の境界	WBSのどの作業を委託先が受け持ち、どの作業を発注側が受け持つか
共有の範囲	委託先に見せる作業と、社内だけで扱う作業や情報
情報の扱い	外部の管理の道具に載せる情報の範囲と、閲覧の権限を誰に付けるか
受け渡しの取り決め	成果物ごとの受け渡しの時期と、受け取ったと判断する条件
計画の変更	作業や日程を変えるとき、誰が合意すれば変えてよいか

計画の変更は特に取り決めが要ります。実践ガイドブックは、関係者で合意した内容がいつの間にか当事者だけで変えられてしまう例を挙げ、目的に直結する重要な事項は関係者と責任者の承諾なしに変えてはならないとしています。^*1

WBSの作成を発注先に任せる場合も、成果物の定義は発注側で決めます。実践ガイドブックは、WBSなどの作業計画の提出を求めることが、案件への理解の度合いや管理の能力を示す指標になるとしています。^*1 受け取ったWBSが成果物から分かれているかを、4つの基準で確かめます。

委託先との間で、誰が計画を持ち、誰が進捗を集めるかの体制は、プロジェクト管理の体制、増員の前に決めておく4つのことでも取り上げています。

• 委託先が受け持つ作業の範囲を、WBSの行で示して合意する
• 外部の道具に載せる情報と、閲覧できる人を決めておく
• 計画を変えるときに合意する人を、最初に決めておく

まとめ：成果物を書き出して1段だけ分ける

WBSは、作業を細かく並べた一覧ではなく、成果物を起点に作業を階層で分ける表です。報告の間隔の中で終わり、成果物で終わりを判定できる大きさで分け、作業ごとに担当と終わりの基準を付けると、ガントチャートで日程を描き、計画と実績を比べて遅れに早く気付けます。今日からは、今の案件の成果物を書き出し、1段だけ作業に分けてみてください。

よくある質問

WBSとガントチャートは何が違いますか

WBSは作業の分解、ガントチャートは日程の図で、WBSが土台になります。WBSで何を作り、そのために何をするかを決め、その作業を縦に並べて期間を横棒で描いたものがガントチャートです。先にWBSを作ると、日程の図に作業の抜けが入りにくくなります。

どこまで細かく分ければよいですか

報告の間隔の中で終わり、成果物で終わりを判定できる大きさで止めます。それより細かく分けると、更新の手間が増えるわりに得られる情報は増えません。中身がまだ決まらない作業は、決まった時点で分ければ足ります。

表計算で作ってもよいですか

小さな案件なら表計算で足り、案件や共有の人数が増えたら道具を検討します。成果物と作業の単位を決める手間は、どちらで作っても変わりません。先に表計算で中身を固めてから移すと、移行の手間も小さく済みます。

進捗はどう測りますか

作業の単位ごとの計画と実績を比べ、マイルストーンで区切って確かめます。「何割くらい」と答える数え方ではなく、成果物の節目ごとに進捗率を決めておきます。週の会議では、計画どおりでない作業だけを取り上げます。

発注先にWBSを作ってもらえますか

作業の分解は発注先と分担できますが、成果物の定義は発注側で決めます。受け取ったWBSが成果物から分かれているか、担当と終わりの基準が付いているかを確かめます。委託先が受け持つ範囲と、計画を変えるときに合意する人も最初に決めておきます。

出典

1. *1　参考：デジタル庁「DS-120 デジタル・ガバメント推進標準ガイドライン実践ガイドブック」（2026年6月12日）（https://www.digital.go.jp/assets/contents/node/basic_page/field_ref_resources/e2a06143-ed29-4f1d-9c31-0f06fca67afc/0af5ce68/20260715_resources_standard_guidelines_guideline_05.pdf）。出典：第3編第6章 Step.4-2-A（具体的な作業計画を評価する・WBSを精査する）、第3編第7章 Step.3-1-A（定点観測こそ進捗・品質管理の要）、Step.3-2-C〜F（変更の合意・役割分担・WBSで作業計画を確認し進捗を把握する・EVMを用いた進捗管理手法）を参照（確認日2026年10月30日）（2026年11月確認）
2. *2　参考：日本プロジェクトマネジメント協会 オンラインジャーナル「PBS/EBSからWBS/PERTへ」（https://www.pmaj.or.jp/online/1310/hitokoto.html）。出典：1．PBS/EBSからWBS/PERTへ、2．WBS/PERTでの管理ポイントを参照（確認日2026年10月30日）（2026年11月確認）
3. *3　参考：コトバンク「WBS」（出典：小学館 日本大百科全書（ニッポニカ）・デジタル大辞泉）（https://kotobank.jp/word/WBS-3158624）。出典：日本大百科全書（ニッポニカ）の「WBS」の解説を参照（確認日2026年10月30日）（2026年11月確認）