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監修・編集責任者：牛尾 昭昌（株式会社LASSIC 執行役員）

開発を社内で回せるようにしたいが、エンジニアを何人、どの順番で採ればよいのか決めきれない。採用が進むまでの間、外部の人にどこまで頼り続けるのかも見えない——。内製化を掲げた会社では、採用計画の段階で手が止まることが少なくありません。内製化の採用計画とは、社内に置きたい役割ごとに必要な人数と時期を決め、その差を採用・社内での育成・外部人材のどれで埋めるかを年ごとに割り振った計画のことです。

本記事では、総務省が地方公共団体向けに示した「人材育成・確保基本方針策定指針」と「デジタル人材の育成ガイドブック」を手がかりに、エンジニア採用で内製化を進めるときの採用計画を整理します。自治体向けの資料ですが、人数の目標を先に置いてから埋め方を決める進め方は、企業の内製化にも当てはめやすい形です。

内製化の採用計画とは

内製化で社内に戻したい仕事には、システムの企画、要件の整理、発注先の管理、設計・開発、運用と幅があります。どこまでを社員で担うかによって、必要なエンジニアの人数も経験も変わります。採用計画は、その範囲を人数と時期に置き直したものです。どの役割を何人、いつまでにそろえるかを先に決めておかないと、採用が進んでも内製化が進んだのかを確かめられません。

手がかりにする総務省の指針は、地方公共団体が人材の育成と確保の基本方針を作るときの留意点をまとめたもので、平成9年の指針を全面的に改正して令和5年12月に策定されました。指針は、デジタル改革を進めるための人材不足について、地方公共団体に限らず「国や民間企業などあらゆる局面でも顕在化している」としています。^*1

指針の考え方の中心は2つあります。必要な人材の量を見込んで「可能な限り定量的な目標（育成・確保すべき人数の目安等）」を置くこと、そして人材の類型ごとに「内部からの育成、外部からの採用」といった充足の手段を整理することです。内製化の採用計画に置き換えると、何人を採るのかと、その人数を採用で埋めるのか、社員を育てるのか、外部の人に頼むのかを、役割ごとに決めることになります。

計画を組み立てる順番

指針の第4章は、デジタル人材について、求める人材像を明確にする、人材のレベルごとに育成・確保の目標を置く、類型ごとに育成・確保を進める、実施の体制を作る、キャリアパスを示す、という順に留意点を並べています。

企業の内製化に当てはめると、次の4つの段階にまとめられます。1つ目は、社内に置く役割を決めることです。2つ目は、役割ごとに必要な人数を見込み、今いる人数との差を出すことです。3つ目は、その差を採用・育成・外部人材のどれで埋めるかを決めることです。4つ目は、それを年ごとの工程に落とすことです。

順番を入れ替えて先に求人を出すと、採った人の役割が後から決まることになります。役割と人数が先に決まっていれば、求人票に書く仕事の中身もそこから出てきます。

社内に置く役割を3つに分ける

指針は、育成・確保を進めるデジタル人材を「高度専門人材」「DX推進リーダー」「一般行政職員」の3つに分けています。高度専門人材はデジタルツールの「目利きができる」「作ることができる」人材、DX推進リーダーはデジタルツールを「活用できる」、要件を整理し「発注できる」人材とされています。^*1

内製化の採用計画で「エンジニア」とひとまとめにすると、作る人と、業務の要件をまとめて依頼する人の区別が抜け落ちます。指針では、DX推進リーダーは高度専門人材やベンダー等の民間事業者と業務部門の職員との「橋渡し」を行うとされています。^*1 作る人だけを採ると、何を作るかを決める仕事が社外に残りやすくなります。

必要な人数の置き方

指針は、どのような知識・技能を持つ人が「それぞれどれくらいの人数が必要か」を検討し、類型ごとに具体的な数値目標を置くよう求めています。そのうえで、職員の知識・技能の水準を把握し、類型ごとに「既に自団体内部で確保できている数」を数え、目標との差を埋めるよう組織的・計画的に取り組むとしています。^*1

数の出し方は類型で違います。高度専門人材は、取り組むプロジェクトの期間と内容に応じて、どのような専門の知識を持つ人が何人要るかを検討します。DX推進リーダーは、推進を担う部署に集中的に置くほか、業務部門の各課に1人以上置くなど、配置する部署から数を出します。

ガイドブックには、自治体が置いた目標の例が載っています。金沢市は「デジタル行政推進リーダー」を毎年20名、5年で100名育て、各課に1人の配置を目指しています。掛川市は「DXリーダー」を計100人育てて全50課へ2人ずつ置くとし、滋賀県は職員約3,600人の12.5％に当たる450人を3年間で育てるとしています。^*2 配置する部署の数から出す方法と、全体の割合から出す方法があります。

企業なら、内製化するシステムの数と開発の期間から作る側のエンジニアの人数を、業務部門の数から推進役の人数を見込めます。次に、その役割をすでに担える社員を数えます。目標の人数との差が、採用・育成・外部人材で埋める数です。

採用・育成・外部の分け方

ガイドブックは、デジタル人材の類型ごとに「育成するか確保するかを検討します」としています。高度専門人材は内部での育成が容易ではなく、専門性が細分化しているため外部人材の確保も検討するとし、「中長期的には育成、短期的には外部人材等の確保も視野に」と添えています。DX推進リーダーと一般行政職員には「育成優先」と書かれています。^*2

指針は、専門的な知識・経験を持つ人を確保する手段として、任期の定めのない常勤の職員として採るほか、契約に基づいてアドバイザー業務を委託する、任期を区切って（上限5年）採用する、といった選択肢を挙げ、業務の性質などを踏まえて選ぶよう示しています。^*1 特定のプロジェクトに限らず、継続的にその人の知識が求められる場合は、アドバイザーなどとして活用できる体制を整えることも挙げています。

DX推進リーダーについては、行政実務の知識・経験を持つ職員の中から集中的に育てる人を指定するよう示しています。あわせて、ICT職などの採用枠を設ける、採用時にIT関連企業での勤務経験や資格の保有状況に応じて加点する、といった方法を組み合わせることも含めて検討するとしています。^*1

企業の内製化に読み替えると、業務を知る社員の中から推進役を育て、作る側の専門性はエンジニア採用と外部人材で埋め、外部の人が担っていた役割を少しずつ社員へ移す、という分け方になります。指針は、業務の知識が十分でない専門人材を迎えるときは、業務の研修を事前に行うことや、その人と職員との橋渡しをする職員を指定することも示しています。外部から加わる人に社内の窓口役の社員を付けておけば、社員へ移す段取りも組みやすくなります。

立ち上げの時期に置く初期メンバーの役割と採用の順番はエンジニア採用で進める内製化、初期メンバーの役割と採用の順番で、外部の人から社員へ技術を移す方法は外部人材活用から内製化へ、技術移転で社員に移すものと確かめ方で扱っています。

3年で埋める工程

ガイドブックは、基本方針に沿って「3～5か年程度」の具体的な育成計画を作り、類型ごとに計画期間内に達成したい「育成目標」と「配置目標」を置き、そこへ到達するための「工程」を設定するよう示しています。^*2

例として載っているのは、一般行政職員が200名以下の団体が3か年の計画を進める場合です。DX推進リーダーは、1年目に情報係の2名を配置し、2年目にその職務を庁内で合意して事務分掌に記載し、3年目に業務部門の係長級から20名を指名します。高度専門人材は、1年目に総務省のアドバイザー制度などで人材像や必要なスキルの助言を受け、2年目に候補者を挙げてCIO（最高情報責任者）を補佐する専門人材を招き、補佐する体制を設けます。3年目は招いた人が補佐役の職員を指導し、その先は内部の人材が後継者を育て、内部の昇格で配置する流れです。^*2

この流れは、外部から招いた専門人材の役割を社員へ移していく順番として読めます。企業の内製化でも、1年目は外部の専門人材に設計や助言を頼みながら推進役を社員で固め、2年目に作る側のエンジニアを採って外部の人と組ませ、3年目以降は社員が中心になる、という並べ方ができます。外部に頼っている役割ほど、社員へ移す年を先に決めておきます。

指針は、置いた目標は各種の計画の見直しや状況の変化に応じて柔軟に見直すとしています。^*1 毎年、採れた人数と社員へ移せた役割を確かめ、翌年の数を置き直します。

採った人が残る仕組み

採用計画は、採った人が辞めると崩れます。指針は、経験者採用を行う場合、職場への定着のために定期的なアンケートや面談、メンター制度の導入など、採用後の丁寧なフォローの体制を整えるよう示しています。^*1

専門性の高い職員が辞めると業務に支障を来すおそれがあるとして、研修の機会の提供など、高い専門性に対する正当な評価や処遇のあり方を検討するよう求めています。

キャリアパスも挙げています。担当の職員が少ない団体では、1人の職員がDX推進の業務を全て担う、いわゆる「1人情シス」になりやすいとし、推進リーダーを一定数育てて、人事異動を行いながらそれぞれがキャリアアップを図れるようにするよう示しています。^*1 総務省の資料によると、人口5万人以下の小規模団体のうち211団体が、DX推進部局の担当者が1人以下の状態です。^*3 採用計画の中に1人しか置かない役割があれば、その人が抜けたときに誰が引き継ぐかも計画に入れておきます。

つまずきやすい点

一つめは、人数だけを置いて役割を決めないことです。「エンジニアを5人採る」と決めても、作る人なのか推進役なのかで、探す経験が違います。人数は役割ごとに置きます。

二つめは、推進役まで外部の人に頼ったままにすることです。指針は、DX推進リーダーを業務の知識・経験を持つ職員の中から育てるとしています。推進役を外部の人が続けて担っていると、業務の要件をまとめる経験が社内にたまりません。

三つめは、外部の人から社員へ移す時期を決めないことです。高度専門人材について「短期的には外部人材等の確保」としながら「中長期的には育成」とも書かれているとおり、外部に頼む期間は計画の中で区切るものです。いつ、誰に移すかを工程に書いておかないと、外部の人がいる状態がそのまま続きます。

まとめ：内製化の採用計画で決めておく3つのこと

エンジニア採用で内製化を進める採用計画で決めておきたいことは、3つに整理できます。第一に、作る人・推進役・使う人の役割ごとに必要な人数を置き、社内にすでにいる人数との差を出すこと。第二に、その差を採用・育成・外部人材のどれで埋めるかを役割ごとに分け、推進役は業務を知る社員から育てること。第三に、3〜5年の工程に外部の人から社員へ役割を移す年を書き込み、毎年数を置き直すことです。この3点を決めておけば、「採用は進んだのに、何を作るかは今も社外の人が決めている」という事態を避けやすくなります。作る側のエンジニアや、移行の期間に加わってもらう専門人材の探し方に迷いがあれば、外部の手を借りるのも一つの選択肢です。

よくある質問

出典

1. *1　参考：総務省「人材育成・確保基本方針策定指針」（令和5年12月22日、PDF）（https://www.soumu.go.jp/main_content/000918405.pdf）。出典：総務省。第1章、第2章2（中長期的な計画との連携）・3（目標の設定、取組等の検証・見直し）、第3章2(3)（多様な人材の採用）・(4)（外部人材の活用）、第4章1〜4・7（デジタル人材の育成・確保に関する留意点）を参照（確認日2026年10月2日）（2026年10月確認）
2. *2　参考：総務省「デジタル人材の育成ガイドブック」（自治体DX全体手順書・別冊、PDF）（https://www.soumu.go.jp/main_content/000981927.pdf）。出典：総務省。1②（人材のレベルごとに育成・確保すべき目標の設定と自治体の事例）、1③（デジタル人材の育成・確保）、2(2)（達成すべき目標の設定と3か年の工程の例）を参照（確認日2026年10月2日）（2026年10月確認）
3. *3　参考：総務省 地域力創造グループ 地域情報化企画室「デジタル人材の確保について」（令和7年5月22日、PDF）（https://www.soumu.go.jp/main_content/001009872.pdf）。出典：総務省。p.4「DXに係る市町村の現状」（小規模団体の1人情シスの団体数）を参照（確認日2026年10月2日）（2026年10月確認）

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