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監修・編集責任者：牛尾 昭昌（株式会社LASSIC 執行役員）

採用が決まっても、半年で辞められたら振り出しに戻ります。求人票を整え、面接を設計し、内定を出すところまで進んだあとに崩れるのは、費用の面でも現場の士気の面でも痛い結果でしょう。

ただ、離職の統計を読むと、この段階でできることは案外はっきりしています。厚生労働省の雇用動向調査によれば、令和6年1年間の離職率は「個人的理由」によるものが10.7%、「事業所側の理由」によるものが0.8%です*2。ほとんどの離職は、会社が辞めさせたのではなく、本人が選んで出ていく形で起きています。

本記事は、中途で採ったエンジニアが早期に離職する原因を統計から見たうえで、受け入れ側で設計できることを整理します。要件と選考の設計についてはDX人材の採用、募集の前に決めておくことと技術面接で人事が見極める5つの質問で扱っており、本記事はその後の工程にあたります。

離職はほぼ本人側の理由で起きている

まず全体像を確認しましょう。雇用動向調査は離職理由を「個人的理由」と「事業所側の理由」に分けて集計しています*2。

令和6年1年間の離職率を離職理由別に見ると、「個人的理由」（結婚、出産・育児、介護・看護、その他の個人的理由の合計）によるものは10.7%で、前年と比べて0.7ポイント低下しました*2。「事業所側の理由」（経営上の都合、出向、出向元への復帰の合計）によるものは0.8%で、前年と比べて0.1ポイント低下しています*2。

性別に見ると、「個人的理由」によるものは男性8.8%、女性12.9%で、前年と比べて男性は0.6ポイント、女性は0.8ポイント低下しました*2。「事業所側の理由」によるものは男性1.0%、女性0.6%です*2。

この構造が意味するところは明確でしょう。離職の大半は、受け入れ側が働きかけられる領域で起きているということです。経営判断による人員整理が原因なら採用の側で打てる手はほとんどありませんが、本人が「ここではない」と判断して出ていく形なら、その判断材料に影響を与える余地があります。

なお、これらは離職者がいた事業所が回答した理由による集計です*2。本人の申告と事業所の把握が完全に一致するとは限らない点は、読むときに置いておきたい前提でしょう。

もう1つ、統計の性質として押さえておきたいのが、この数字が産業全体の平均だという点です。エンジニア採用の現場感覚とずれる場合はありますが、方向としては参考になります。個人的理由による離職率が前年から0.7ポイント低下している一方で、辞める理由の中身が入れ替わっているという読み方が、実務的にはいちばん役に立つでしょう。次の節で中身を見ていきます。

前職を辞めた理由の中身——伸びたのは説明可能なもの

次に、転職して入ってきた人が前の会社を辞めた理由を見ます。ここが受け入れ設計の材料になります*1。

より重要なのは、前年からの変化です。上昇幅が最も大きいのは、男性では「その他の個人的理由」の2.9%を除くと「会社の将来が不安だった」で2.2ポイント、女性では「労働時間、休日等の労働条件が悪かった」で1.7ポイントでした*1。

この2つは、採用の観点から見ると同じ性質を持っています。どちらも入社前に説明できたはずのことだという点です。

「会社の将来が不安だった」は、事業の方向性と自分の役割の位置づけが見えない状態を指しています。選考中に事業計画のどこに新しい役割が置かれるのかを説明していれば、少なくとも入社時点の認識はそろいます。逆に「まずは入ってから」で始めると、この不安は入社後に本人の中で育ちます。

「労働時間、休日等の労働条件が悪かった」は、募集時に示した条件と実態の差です。求人票では月平均20時間としていた時間外労働が、配属先では常態的に超えている——この形が典型でしょう。労働条件の明示は募集時の義務でもあり、掲載中は正確かつ最新の内容に保つことが求められています。この点はエンジニア求人票の書き方と必須14項目で扱いました。

3番目に挙がった「職場の人間関係が好ましくなかった」も、選考の設計で扱える部分があります。誰と働くのかを選考中に見せていない場合、本人は組織の雰囲気を推測で判断して入社することになります。

受け入れ設計は、選考で伝えた内容の続きになる

ここまでを踏まえると、オンボーディングは入社日から始まるものではないと分かります。選考中に伝えた内容が、そのまま入社後の期待値になっているからです。

表の左下、「能力・個性・資格を生かせなかった」への対応には注意が要ります。必須要件として掲げたスキルを使わない仕事から始めると、本人は「この会社では要らない能力だった」と受け取ります。立ち上がりのために簡単な作業から任せる判断自体は自然ですが、その意図を説明しないまま3か月続けると、要件と実務の乖離として蓄積していきます。

もう1点、条件面の説明では「良く見せない」ことが結果的に効きます。繁忙期の残業水準や、リモートの運用が部署によって違う実態を先に伝えたほうが、入社後の落差が小さくなります。落差そのものが離職の理由になるためです。

最初の3か月を、水準の言葉で設計する

受け入れの中身に入ります。ここで問題になるのが、受け入れ側に基準が用意されていないケースです。

IPAの「DX動向2026」では、DXを推進する人材像について「設定し、社内に周知している」と答えた企業は2025年度で16.2%にとどまり、DX人材の評価基準については「基準はない」が76.1%でした*4。人材像も評価基準もない状態で人を迎えると、本人は何ができれば認められるのかを推測で埋めることになります。

厚生労働省のテレワークガイドラインは、人事評価について具体的な示し方に触れています。上司は部下に求める内容や水準等をあらかじめ具体的に示しておくとともに、評価対象期間中には必要に応じてその達成状況について労使共通の認識を持つための機会を柔軟に設けることが望ましいとされています*3。

実務に落とすなら、次の形が扱いやすいでしょう。

• 30日：環境と関係の立ち上げ。開発環境が動く、レビューを依頼する相手が分かる、担当する領域の全体像を説明できる。
• 60日：小さく完結させる。自分で1つの機能や改修を、レビューを受けながら最後まで通せる。
• 90日：判断を任せる。担当領域の中で、実装方針を自分で決めて説明できる。

ポイントは、これを入社時に本人へ渡すことです。受け入れ側の頭の中にあるだけでは、期待値の共有になりません。求人票で示した成果（入社後6か月で何がどうなっていればよいか）と、この3か月の水準が地続きになっていれば、選考から受け入れまでが1本の線になります。

あわせて、達成状況を確認する場を先に予定として置いておきます。「気になったら声をかける」運用は、立ち上がりが遅れているときに機能しません。

この3か月の設計には、受け入れ側の準備も含まれます。レビューを担当する人、質問を受ける人、環境構築を手伝う人。誰がどの役を持つのかが決まっていないと、入社した本人が毎回「誰に聞けばよいか」から探すことになります。立ち上がりが遅れる原因の多くは、本人の能力ではなくこの経路の不明瞭さにあると考えたほうが、打ち手が具体化しやすいはずです。

リモート入社の立ち上がりで、追加で決めること

勤務地の条件を外して採用した場合、受け入れの設計に固有の論点が加わります。ガイドラインが挙げている観点を採用の文脈に引き寄せて整理します*3。

人材育成については、社内教育等についてもオンラインで実施することが有効とされています*3。中途入社の立ち上がりで必要なのは、業務の背景を説明する機会です。オンラインで実施する前提なら、口頭で伝えていた文脈を記録として残す作業が要ります。

コミュニケーションについては、円滑に業務を遂行する観点から、働き方が変化する中でも労働者や企業の状況に応じた適切なコミュニケーションを促進するための取組を行うことが望ましいとされ、職場と同様にコミュニケーションを取ることができるソフトウェア導入等も考えられると述べられています*3。

手続き面では、不必要な押印や署名の廃止、書類のペーパーレス化、決裁の電子化、オンライン会議の導入等が有効とされています*3。入社直後の人がもっとも多く踏むのが、この手続きの経路です。紙と押印が残っている工程は、リモートで入った人の立ち上がりを直接遅らせます。

もう1つ見落としやすいのが業務の偏りです。ガイドラインは、オフィスに出勤する労働者のみに業務が偏らないよう留意することが必要としています*3。リモートで入った人に渡る仕事が限定されると、「能力を生かせなかった」の形に近づきます。

リモート前提のチーム運営そのものについてはリモート開発チームの作り方、出社の扱いについては出社回帰とリモート活用の両立で扱っています。募集条件として示した勤務形態と、受け入れの運用が一致しているかは、入社前に一度突き合わせておきたい部分です。この整合の取り方は母集団形成で先に決める9つのことと同じ材料を使います。

兆しを拾う指標と、要件に戻す仕組み

最後に、立ち上がりが順調かどうかを見る観測点です。定着を「辞めなかったかどうか」で見ると、分かるのが遅すぎます。

• 質問の量。最初の数週間より質問が減ったなら、遠慮している可能性があります。理解が進んで減る場合との区別は、質問の内容で付きます。
• レビュー依頼の頻度。依頼が途切れると、手が止まっているか1人で抱えています。
• 相談の宛先の広がり。3か月経っても上司1人にしか相談していない状態は、関係が広がっていないサインでしょう。

そして仕組みとして残したいのが、半年以内に離職した場合の記録を要件に戻すことです。「合わなかった」で終わらせず、どの要件の認識がずれていたのかを1行で残します。選考での見送り理由を要件の言葉で記録する話と、構造は同じです。

記録が溜まると、求人票のどの欄が実態とずれているのかが見えてきます。労働条件の欄なのか、業務内容の欄なのか、必須要件の設定なのか。離職の記録は、採用要件を実測で直せる数少ない材料だと考えると扱いが変わってくるはずです。

なお、採用してから立ち上がるまでの期間、プロジェクトを止められない局面もあります。その場合は期間を埋める手段として業務委託の併用も選択肢に入りますが、受け入れ体制が整っていない状態で人を増やすと、社員も委託先も立ち上がりません。順序としては、本記事の設計を先に置くほうが無理がないでしょう。

労働条件や評価制度の運用が労働関係法令や社内規程に関わる部分については、社会保険労務士等への確認を経て進めてください。

まとめ：早期離職を防ぐために押さえる3つの視点

第一に、離職はほぼ本人側の理由で起きているという点です。厚生労働省の雇用動向調査では、令和6年の離職率は「個人的理由」によるものが10.7%、「事業所側の理由」によるものが0.8%でした。性別では個人的理由が男性8.8%、女性12.9%です。経営判断による人員整理が主因ではないため、受け入れ側が働きかけられる余地が大きい構造になっています。第二に、前年から伸びた離職理由は、入社前に説明できたはずのものだという点です。転職入職者が前職を辞めた理由のうち上昇幅が最も大きかったのは、男性で「会社の将来が不安だった」の2.2ポイント、女性で「労働時間、休日等の労働条件が悪かった」の1.7ポイントでした。前者は事業と役割の位置づけ、後者は募集時に示した条件と実態の差であり、いずれも選考中に扱える範囲にあります。第三に、受け入れの設計は水準の言葉で行うという点です。IPAの調査ではDX人材像を設定し社内に周知している企業は16.2%、評価基準が「ない」企業は76.1%でした。30日・60日・90日で何ができていればよいかを1行ずつ書き、入社時に本人へ渡すところから始めてください。求人票で示した成果と地続きにすると、選考から受け入れまでが1本の線になります。立ち上がりの観測は質問の量、レビュー依頼の頻度、相談の宛先の広がりで拾い、半年以内の離職はどの要件の認識がずれていたのかを記録して要件定義に戻します。

よくある質問

出典

1. *1　参考：厚生労働省「令和6年雇用動向調査結果の概要 3 転職入職者の状況」（https://www.mhlw.go.jp/toukei/itiran/roudou/koyou/doukou/25-2/dl/kekka_gaiyo-03.pdf）。転職入職者が前職を辞めた理由の性別割合、および前年からの上昇幅が最も大きい理由の一次情報として（2026年8月確認）
2. *2　参考：厚生労働省「令和6年雇用動向調査結果の概要 4 離職理由別離職率の推移」（https://www.mhlw.go.jp/toukei/itiran/roudou/koyou/doukou/25-2/dl/kekka_gaiyo-04.pdf）。個人的理由・事業所側の理由による離職率とその内訳、性別の数値、集計上の注記の一次情報として（2026年8月確認）
3. *3　参考：厚生労働省「テレワークの適切な導入及び実施の推進のためのガイドライン」（https://www.mhlw.go.jp/content/000759469.pdf）。人事評価における水準の示し方、オンラインでの人材育成、コミュニケーションの促進、手続きの電子化、業務の偏りへの留意の確認として（2026年8月確認）
4. *4　参考：独立行政法人情報処理推進機構「DX動向2026」（2025年度調査）（https://www.ipa.go.jp/digital/chousa/dx-trend/rcu1hd0000017uk8-att/dx-trend-2026.pdf）。DXを推進する人材像の設定・周知の状況、およびDX人材の評価基準の整備状況の確認として（2026年8月確認）

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